Wat de teamleider op dag één niet weet

Het is maandagochtend, kwart over negen. Om acht uur ging het persbericht uit. Het bedrijf is verkocht. Nu staat een teamleider voor zijn team. Hij weet wat er in het persbericht staat en verder weinig. Blijft de vestiging open? Verandert er iets aan de functies? Wie wordt de nieuwe directeur? Loopt de bonusregeling door?

Zijn mensen kijken naar hem. Het enige eerlijke antwoord dat hij heeft, is dat hij het nog niet weet.

Voor de koper is dat gesprek met het team belangrijker dan het lijkt. In zulke teams zitten de mensen die de waarde van de deal moeten leveren: de ontwikkelaar die de technologie kent, de accountmanager die de klanten heeft. De eerste weken na de aankondiging bepalen vaak al of zij blijven en hoe zij daarna presteren, lang voordat het honderddagenplan rond is.

Waarom dit nu speelt

Op deze site schreef Babeth van Hannen (KPMG) op 1 oktober dat de kosten van retentieprogramma's vaak redelijk te modelleren zijn. Moeilijker wordt het volgens Van Hannen bij "cultuur, verandervermogen of afhankelijkheid van een oprichter". Die drie zie je vooral terug in de teams zelf.

In de Behind the Deal over Nowi en Nexperia lees je hoe lang de onzekerheid na een overname kan duren. Een jaar na de overname, in november 2023, liet de minister weten hoe de deal onder de Wet Vifo werd beoordeeld. De integratie van de twee bedrijven was toen al in volle gang. Een team kan dus maandenlang met open vragen werken, ook als de deal zelf goed op schema ligt.

Wat het onderzoek laat zien

David Schweiger en Angelo DeNisi volgden medewerkers in twee fabrieken van hetzelfde bedrijf nadat een fusie was aangekondigd. In de ene fabriek hoorden medewerkers geregeld wat de fusie voor hen betekende. Daar bleef het vertrouwen op hetzelfde niveau. In de andere fabriek kregen medewerkers alleen een brief van de directie. Daar daalde het vertrouwen. Door geregeld te vertellen wat vaststaat en wat nog niet, kan de koper het vertrouwen van medewerkers op peil houden.

Srikanth Paruchuri, Atul Nerkar en Donald Hambrick volgden 3.933 uitvinders in overgenomen farmaceutische bedrijven. Na de integratie daalde hun productiviteit, het sterkst bij de uitvinders die de meeste status en de meest centrale positie verloren. Een retentieregeling houdt iemand in dienst. Of hij daarna presteert, hangt mede af van de plek die hij in de nieuwe organisatie krijgt.

Vier afspraken die de koper kan maken

De koper hoeft niet alles te weten om die teamleider te helpen. De vier afspraken hieronder passen in documenten die er bij elke deal al zijn: de aankondiging, het honderddagenplan en de retentieafspraken.

Begin bij de aankondiging. Laat leidinggevenden het nieuws een uur eerder horen dan hun team. Geef ze daarbij een korte notitie. Daarin staat per onderwerp of het vaststaat of nog openligt, en wanneer de rest volgt. Dan kunnen ze om kwart over negen bij elke vraag van hun team zeggen hoe het ervoor staat.

Zet in het honderddagenplan bij elk open onderwerp een datum. "We besluiten vóór 1 maart over de locaties" geeft een team meer houvast dan "daar komen we op terug". Schuift die datum later op, dan werkt de afspraak nog steeds, zolang de leidinggevende de nieuwe datum als eerste hoort.

Kijk bij de retentieafspraken verder dan de oprichters en het management. Vraag in de due diligence bij wie collega's informeel aankloppen. Geef die mensen naast een eventuele regeling ook een duidelijke rol in de nieuwe organisatie. Het onderzoek van Paruchuri, Nerkar en Hambrick laat zien dat de productiviteit het sterkst daalt bij wie positie verliest.

Wijs ten slotte bij de koper een vast aanspreekpunt aan, met naam. De integratiemanager van de koper kiest dat aanspreekpunt en spreekt af binnen hoeveel dagen die persoon antwoord geeft. Vragen die de teamleider zelf niet kan beantwoorden, legt hij bij dat aanspreekpunt neer. Binnen die termijn krijgt hij antwoord, ook als dat antwoord is dat er nog geen besluit is.

Een voorbeeld uit de praktijk

Dit voorbeeld is geanonimiseerd en samengesteld uit trajecten die wij begeleidden. Bij een technisch bedrijf hoorde een afdeling van twaalf monteurs op een maandag dat het bedrijf was overgenomen. De teamleider kreeg wekenlang dezelfde vragen over de locatie en de planning. Hij kon ze niet beantwoorden, omdat er bij de koper niemand was bij wie hij ze kwijt kon. Na een maand stelde zijn team de vragen niet meer. Twee ervaren monteurs begonnen naar ander werk te kijken.

Dat veranderde toen de integratiemanager van de koper bij elk open onderwerp een datum zette en één aanspreekpunt aanwees. Met de teamleider oefenden wij hoe hij die data en dat aanspreekpunt in zijn teamoverleg bracht. Vanaf dat overleg wist het team bij welke vragen een datum hoorde.

Vragen voor de due diligence en de eerste honderd dagen

1. Bij wie kloppen medewerkers informeel aan met vragen? Staan die mensen op de lijst voor een retentieregeling? Krijgen ze na de closing ook een duidelijke rol?

2. Wie verliest status of een centrale positie door de integratie? Wat is het plan voor die mensen?

3. Hebben de leidinggevenden van de target vóór de aankondiging een notitie waarin per onderwerp staat of het vaststaat of nog openligt, en wanneer de rest volgt?

4. Staat in het honderddagenplan bij elk open onderwerp de datum waarop het besluit valt?

5. Wie is bij de koper het vaste aanspreekpunt voor vragen uit de teams? Wie kiest die persoon? Binnen hoeveel dagen komt er antwoord?

6. Voor de koper zelf: welke vragen van medewerkers kun je op de dag van de aankondiging al beantwoorden, en welke bewust nog niet?

7. Voor de koper zelf: hoe merk je in de eerste maand dat een team stilvalt, voordat het in de cijfers zichtbaar wordt?

Achraf El Azzouzi is organisatiewetenschapper en senior trainer bij Growsult Trainingsinstituut. Hij geeft training in sales, project- en verandermanagement en teamontwikkeling. Op de site van Growsult schreef hij over omgaan met weerstand bij verandering.

Bronnen:
• Schweiger, D.M. & DeNisi, A.S. (1991), Communication with employees following a merger: A longitudinal field experiment
• Academy of Management Journal 34(1), 110-135. Paruchuri, S., Nerkar & Hambrick
• D.C. (2006), Acquisition integration and productivity losses in the technical core: Disruption of inventors in acquired companies
• Organization Science 17(5), 545-562.
• Van Hannen, B. (2026), Een goede deal koop je niet alleen met cijfers, MenA.nl, 1 oktober.