Consolidatie in de logistiek: van 70.000 familiebedrijven naar een handvol reuzen

Transport- en logistiekbedrijven staan onder druk door personeelstekorten, hoge kosten, verduurzaming, digitalisering en opvolgingsproblemen. Het leidt tot tientallen fusies en overnames per jaar.

Transport en logistiek: een sector onder druk

De Nederlandse transport- en logistieksector is van oudsher het domein van kleine en middelgrote familiebedrijven. Dat is nog steeds zo: Nederland telt ruim 70.000 transport- en logistiekondernemingen, en het merendeel daarvan heeft niet meer dan tien werknemers.

Het verschil in omvang vertaalt zich direct in een verschil in winstgevendheid. Grote partijen als DHL, DSV en Kuehne+Nagel zijn gewend aan een EBITDA-marge van rond de 10 procent. "Kleinere partijen zijn al blij als ze 5 procent behalen", zegt Bert Lippens, Partner Corporate Finance bij Baker Tilly Corporate Finance.

Dat verschil kent meerdere oorzaken. Grote logistieke ondernemingen kunnen vrachtwagens efficiënter inzetten, lege terugritten beperken en kosten over meer klanten en routes verdelen. Ze beschikken vaker over eigen IT-afdelingen en geavanceerde planningssystemen waarmee ze vrachtwagens volgen, routes optimaliseren en beschikbare lading combineren – en waarmee klanten volledige zichtbaarheid krijgen van elke zending.

De kwaliteit van die technologie weegt inmiddels bijna even zwaar mee als het wagenpark zelf. "Niet voor niets zien veel van de grotere bedrijven in de sector zichzelf als een soort softwarebedrijf", zegt M&A-advocaat Rob Schrooten, partner bij Loyens & Loeff.
De beperkte winstgevendheid maakt kleinere partijen kwetsbaar voor de trends die de sector nu doormaakt.

Om te beginnen het personeelstekort. De gemiddelde chauffeur is 47 jaar en ruim een derde is ouder dan 55, terwijl de instroom van jonge chauffeurs achterblijft. Eind 2025 stonden er in vervoer en opslag bijna 16.000 vacatures open, tussen de 40.000 en 45.000 banen – tien jaar geleden lag die verhouding nog rond de 14 per duizend.

Een grote speler met een eigen rijschool en HR-afdeling vangt dat op. Voor een klein familiebedrijf is elke openstaande vacature een directe bedreiging van de bedrijfsvoering. Veel van deze bedrijven zijn bovendien familiebedrijven waarvan de eigenaar tegen zijn pensioen aan loopt, zonder dat er een opvolger klaarstaat. "Waardoor de pensioenpot van vader niet gevuld dreigt te worden", zoals Lippens zegt.

Ook staat de sector in het teken van grote investeringen in duurzaamheid, zeker nu vervoerders sinds de in juli van dit jaar ingevoerde vrachtwagenheffing moeten betalen naar afstand, gewicht en uitstoot. Elektrische vrachtwagens worden daardoor aantrekkelijker, maar zijn ook aanzienlijk duurder dan dieseltrucks – vaak te duur voor een kleine onderneming.

"Transportbedrijven zijn capex heavy", zegt Schrooten. Zonder de schaal om forse investeringen over een groot volume te spreiden, is de overstap naar elektrisch voor veel bedrijven nauwelijks te maken: een elektrische truck kost twee tot drie keer zoveel als een dieselvariant. Naarmate meer grote opdrachtgevers eisen dat hun transportpartners klimaatneutraal opereren, kan dat een kleine speler zijn grootste klant kosten.”

Tegelijk kunnen brandstofprijzen elk moment de hoogte in schieten. Lippens ziet dat bedrijven die hogere kosten niet zomaar kunnen doorberekenen: veel contracten met opdrachtgevers liggen voor langere tijd vast, en zo'n afspraak verander je niet van vandaag op morgen. De marge, die zeker bij kleine bedrijven toch al flinterdun is, komt daardoor nog verder onder druk te staan – net nu er zwaar geïnvesteerd moet worden.

Fusies en overnames in de logistiek

Verkoop biedt vaak uitkomst aan transportbedrijven die aanhikken tegen investeringen in digitalisering of verduurzaming, moeite hebben om aan personeel te komen of met een opvolgingsprobleem zitten. Voor kopers kan het een manier zijn om groei te kopen. Kopers vallen uiteen in twee groepen: strategische kopers die hun netwerk, routes of dienstverlening willen aanvullen, en private equity-partijen die meerdere bedrijven willen bundelen, processen professionaliseren en schaalvoordelen behalen.

Schrooten noemt de verkoop van HSF Logistics Group aan DFDS voor 296 miljoen euro, waar hij met zijn kantoor een leidende rol had, als voorbeeld van de eerste categorie. HSF is gespecialiseerd in koeltransport op de weg, DFDS combineert scheepvaart met (gekoeld) wegtransport en kan efficiency bereiken door zowel te groeien op de weg als ook de vrachtwagens gebruik te laten maken van bestaande scheepvaart routes van DFDS.

Schenk Tanktransport, het Papendrechtse familiebedrijf dat in 1925 als zand- en grindhandel begon en inmiddels gespecialiseerd is in tanktransport van brandstoffen, gassen en chemicaliën, koos voor de andere route. Het ging in 2021 naar het pan-Europese private-equityfonds Argos Fund. De familie Schenk werd geadviseerd door Loyens & Loeff, waarbij Schrooten de verantwoordelijkheid had over het transactie team dat aan deze deal werkte.

LEES OOK: Marcel Claessen, CEO Schenk Tanktransport: 'Erkenning bij overname leidt tot respect en samenwerking'

Sindsdien heeft Argos Fund de bedrijfsvoering geprofessionaliseerd en het bedrijf laten groeien – mede via acquisities, onder meer via de overname van het Britse Suttons Group Tankers in oktober 2024.

Lippens noemt op zijn beurt de overname van Beekman Transport door St vd Brink, een familiebedrijf uit Ermelo dat dit jaar zijn tachtigste verjaardag viert. St vd Brink nam sinds 2023 al Bremer Transport, Jan Hofman Transport, Land Transport, Euser Speciaal Transport en Koster Eurotransport over; Beekman, dat 'fijnmazige distributie, warehousing, speciaal transport, techniek en verhuur' in één bedrijf combineert, is de jongste naam in die reeks waarbij Baker Tilly Corporate Finance de koper heeft bijgestaan.

Een aparte groep vormen de verkopers van vastgoed. Veel familiebedrijven hebben hun loodsen en terreinen in eigendom – kapitaal dat muurvast zit, precies op het moment dat er geld nodig is voor elektrificatie en digitalisering. Via sale-and-leaseback-constructies verkopen veel van deze bedrijven hun panden en huren ze terug, waardoor er direct liquiditeit vrijkomt.

Veel familiebedrijven hebben hun loodsen en terreinen in eigendom – kapitaal dat muurvast zit, precies op het moment dat er geld nodig is voor elektrificatie en digitalisering. Via sale-and-leaseback-constructies verkopen veel van deze bedrijven hun panden en huren ze terug, waardoor er direct liquiditeit vrijkomt.

Lippens ziet inmiddels een aparte categorie kopers ontstaan die uitsluitend op die vastgoedstroom jaagt. Achter een van de grootste opslagcomplexen in zijn eigen regio, Tilburg, zitten bijvoorbeeld vermogende logistieke vastgoed investeerders. Die hoeven niet, zoals private equity, na vijf tot zeven jaar alweer te verkopen.

Al met al is er al jaren een consolidatieslag in de sector gaande. Volgens het whitepaper van Baker Tilly, 'Op eigen kracht of samen verder?', stijgt sinds 2019 het aantal fusies en overnames in transport en logistiek structureel: van ongeveer 180 deals per jaar in 2019 en 2020, via 210 in 2021, naar een recordaantal van 275 in 2022. Na een terugval naar zo'n 170 transacties in 2024 blijft het niveau historisch hoog.

Toekomstvisie: drie scenario's

Hoe de sector er in 2030 uitziet, hangt af van welk scenario zich doorzet – en Baker Tilly onderscheidt er drie in zijn whitepaper. In het eerste scenario zetten overheid en markt de verduurzamings- en digitaliseringsagenda onverminderd door: klimaatdoelen worden strenger, batterijen goedkoper en AI-planningssystemen slimmer. Grote partijen profiteren van hun schaal en kapitaal, terwijl middelgrote vervoerders de investeringen niet kunnen bijbenen. Voor veel ondernemers wordt het dan meedoen of verdwijnen.

Een tweede scenario is vertraging: economische tegenwind, politieke koerswijzigingen of een soepelere arbeidsmarkt kunnen de transitie tijdelijk temperen. Overnames blijven dan plaatsvinden, maar in een lager tempo.

Het derde scenario is divergentie. Stadsdistributie en e-commerce consolideren snel onder druk van emissiezones en schaalvoordelen, terwijl segmenten als zwaar transport of agrologistiek nog geruime tijd bestaansruimte bieden aan zelfstandige familiebedrijven. Ook regionaal lopen de verschillen op: internationale spelers domineren de Randstad, terwijl in de periferie lokale samenwerkingsverbanden overeind blijven.

Lippens ziet in de praktijk nu al een combinatie van het eerste en het derde scenario. Aan de ene kant floreren de grootschalige, geïntegreerde dienstverleners die alle investeringen kunnen dragen. Aan de andere kant de gespecialiseerde bedrijven – zorglogistiek, gekoeld transport, reverse logistics – die zich met kennis en betrouwbaarheid onderscheiden in plaats van met schaal. En daartussenin een derde groep die, zoals Lippens het verwoordt, 'aardig in de tang zit'.