Private Equity Summit 2026 over waardecreatie: Deze factoren zijn het meest cruciaal voor succes

Check out the photo's here...

Samenvatting

• De private equity-sector staat voor enorme uitdagingen: hogere kapitaalkosten, geopolitieke spanningen en een trage exitmarkt.

• Specialisatie, diepe sectorkennis en talent management zijn de sleutels tot succes in de komende jaren.

• Jeroen Smit daagde de sector uit om verder te kijken dan alleen financieel rendement en maatschappelijke impact te omarmen.

Dinsdag 9 juni 2026 was Amstelveen het epicentrum van de Nederlandse private equity-wereld. Honderden PE-professionals en leden van de M&A Community stroomden toe voor het jaarlijkse Private Equity Summit, georganiseerd bij KPMG. Een dag vol diepgang, netwerkmomenten en – niet te vergeten – uitstekende hospitality. Maar bovenal: een dag waar de toekomst van de sector werd ontleed, bediscussieerd en soms zelfs ter discussie gesteld.

Een nieuw tijdperk: de makkelijke tijden zijn voorbij

Elisa Houweling, M&A Community Manager, opende de dag met een warm welkomstwoord. Ze bedankte host KPMG, principle partner Ansarada en de andere community partners, en lichtte een tipje van de sluier op over het thema: ‘Focus, Value & The New PE Playbook’. "Veel woorden", gaf ze toe, "maar wat betekent het écht? Waar we allemaal benieuwd naar zijn: welke factoren bepalen de waardecreatie en exits in de jaren 2026-2028?"

Thijs Douque, Private Equity Lead bij KPMG, diepte het thema verder uit. "We bevinden ons in een heel ander tijdperk", stelde hij vast. "Tien jaar lang was de omgeving PE goed gezind: lage rentes, liquiditeit in overvloed en voldoende exit-mogelijkheden. Nu zijn de tijden complexer. Hogere kapitaalkosten, supply chain-disrupties, oplopende inflatie, geopolitieke spanningen… Alleen de deals die écht sense maken, gaan door."

Met traditionele hefbomen die minder betrouwbaar zijn, is discipline belangrijker dan ooit. "Wat waarde drijft, is focus, expertise en executie, geholpen door diepe sectorkennis", aldus Douque. "Technologie – en dan met name AI – speelt hierin een fundamentele rol. Niet alleen in waardecreatie binnen portfoliobedrijven, maar ook in hoe bedrijven gewaardeerd worden. Maar is specialisatie in een niche de winnende strategie van de toekomst, of is het beter om waardecreatie te spreiden over verschillende sectoren?"

Drie visies, één vraag: wat werkt in 2026?

Deze centrale vraag stond centraal in het panelgesprek, geleid door moderator Ruben Munsterman (Sr. communicatie-adviseur MN en voormalig hoofdredacteur M&A). Aan tafel: drie toonaangevende Nederlandse investeerders met uiteenlopende strategieën:
• Lesley van Zutphen (Bencis)
• Sjoerd Aarts (Main Capital Partners)
• Wouter Han (CVC)

Munsterman opende met een directe vraag: Hoe bezorgd zijn jullie? Van Zutphen was eerlijk: "Een beetje bezorgd, ja." De DPI (Distributions to Paid-In Capital) – een cruciale indicator in PE die meet hoeveel geld er daadwerkelijk aan investeerders is uitgekeerd ten opzichte van hun oorspronkelijke inleg – staat op het laagste niveau in jaren. "De Limited Partners (LP’s) vinden dit niet leuk", aldus Van Zutphen. Ook de exitmarkt baart haar zorgen: "Strategische M&A gaat langzaam, sponsors zijn heel kieskeurig, en beursgangen vinden nauwelijks plaats. Bovendien is de bid-ask spread nog steeds erg groot."

Toch waren er ook lichtpunten. "De schuldenmarkten zijn open, er is nog altijd vraag naar goede assets, en we hebben nu een zeer volwassen secondaries-markt", benadrukte ze. Van Zutphen, al sinds 2002 actief in het vak, gaf de huidige periode een 7 of 8 uit 10 qua moeilijkheidsgraad. "Als General Partner (GP) is er meer dan ooit de noodzaak om je te onderscheiden."

Wouter Han, sinds 2022 partner bij CVC, vond de reset eigenlijk gezond. "Het was tijd voor een koerscorrectie. Er zit weinig beweging bij veel partijen. Cashflow is alles in dit vakgebied, en dus zijn de LP’s niet tevreden. De partijen die nog altijd gezonde returns kunnen halen in deze omstandigheden, dat zijn de winnaars."

Sjoerd Aarts sloot zich hierbij aan. "Wat er gebeurt, is cyclisch, maar wel met structurele effecten. GP’s stellen exits uit, wat frusterend is voor LP’s. Die kijken naar wat er uiteindelijk gerealiseerd wordt, dus wordt de lat hoger gelegd."

Specialisatie vs. generalisme: wat is de sleutel?

Een van de centrale thema’s was specialisatie. Voor Main Capital Partners, gespecialiseerd in B2B-software, heeft dit model zich uitbetaald. "We blijven dicht bij onszelf", aldus Aarts. "B2B-softwarebedrijven laten groeien door autonome groei, internationalisatie en buy & build. We investeren alleen in winstgevende B2B-softwarebedrijven."

Dit winnende recept heeft de afgelopen jaren consistente returns opgeleverd. "We hebben elke twee jaar een nieuw fonds opgehaald, en elk fonds was ten minste een verdubbeling van het vorige. Dat doen niet veel investeerders ons na."

Hoewel Main Capital een specialist is, zit er in hun portfolio veel diversiteit. "Een generalist ziet software, wij zien diversificatie in veel verschillende subsectoren. Software voor de publieke sector, bouwsector of gezondheidszorg is compleet anders."

De specialisten bij Main kennen de subsegmenten inmiddels op hun duimpje. "We hebben inmiddels 400 bedrijven gekocht en opgeschaald volgens een beproefd, gedisciplineerd concept. Deze aanpak – met buy-and-build als centrale pilaar – is succesvol, en founders zien dat. We kunnen precies aantonen wat we al honderden keren gedaan hebben, en dat zorgt voor credibility."

Is specialisatie ook iets voor Bencis? Munsterman stelde de vraag aan Van Zutphen. "Dit krijgt altijd veel aandacht", antwoordde ze. "LP’s vragen ons dit wel vaak. We staan er open voor, maar zijn tot nu toe generalist gebleven. Toch zijn we ook specialisten in onze geografieën en in de midmarket. Je kunt je niet alleen onderscheiden in een sector, maar ook in dealtypes en bepaalde businessmodellen die je goed begrijpt. Wij zijn gespecialiseerd in founder-led deals en doen alleen primaries. Bedrijven die nog sterk aan de founder hangen, brengen we naar het volgende niveau."

Ze benadrukte wel de risico’s: "Als een bedrijf sterk aan een founder hangt, is het kwetsbaar. Onze uitdaging is om het te professionaliseren en minder afhankelijk te maken van een paar key people. We werken nauw samen met het management om te internationaliseren. Dit is een ware kunstvorm."

CVC is sectoragnostisch, maar wel opportunistisch, aldus Wouter Han. "We zitten sterk in gezondheidszorg, financiële instellingen en sport & leisure. Dat is van nature zo gegroeid. Partners hebben succesvolle deals gedaan in die sectoren en weten alles wat er gebeurt. In essentie gaat het om het herkennen van patronen en weten hoe je daar op in moet spelen."

AI: bedreiging of kans?

De opkomst van AI kon niet onbesproken blijven. Traditionele softwarebedrijven zoals SAP, Microsoft en Salesforce zagen hun beurswaarde kelderen door angst dat AI hun businessmodellen zou verstoren. "Wolters Kluwer verloor 10 procent beurswaarde op één dag omdat Anthropic een tool lanceerde die niet eens gerelateerd was aan hun businessmodel", aldus Aarts.

Toch hoeft AI niet alleen maar negatief te zijn. "Zeer deskundige, verfijnde kopers weten welke bedrijven goed gepositioneerd zijn voor de toekomst, dus blijven exit-mogelijkheden open. AI zal impact hebben op de industrie, maar er zijn ook veel softwarebedrijven die gaan profiteren van AI om enorm te versnellen en AI-add-ons toe te voegen aan hun producten."

De cruciale factoren voor waardecreatie

Aan het einde van het panel werd gevraagd: Wat is de cruciale factor voor waardecreatie?

Voor Sjoerd Aarts was dit specialisatie. "We zijn nog steeds overtuigd van ons model. We weten binnen deze sector hoe je moet bouwen, kopen en exitten op het juiste moment."

Wouter Han noemde talent en management-teams als de bepalende factor. "Je maakt een rigoureus plan. Als je dan een topteam hebt om het uit te voeren, dan ga je het uitvoeren en de resultaten monitoren en bijsturen waar nodig." Hoe spot je die talenten? "Ervaring", antwoordde Han. "Als je al zo lang in het vak zit, weet je hoe 'goed' eruitziet."

Lesley van Zutphen was het hier roerend mee eens. Ook de connectie tussen het PE-team en managementteam is cruciaal. "Je moet helemaal in sync zijn met elkaar."

Daarnaast benadrukte ze het belang van agility. "Je maakt een excellent plan en houdt je daaraan, maar tegelijkertijd moet je openstaan voor verandering. Hoeveel crisissen hebben we niet gezien die het speelveld veranderden? Als je het juiste talent en managementteam hebt, heb je ook het vermogen om je mind aan te passen en snel te bewegen."

Sessies en rondetafels: van liquiditeit tot leiderschap

De dag vervolgde met twee blokken sessies en rondetafels. In het eerste blok hostte Investec een sessie over het navigeren van liquiditeit in een tragere PE-markt. Uit een publiekspoll bleek dat geopolitieke en macro-economische onzekerheid het grootste probleem was voor de sector, gevolgd door de tragere exitmarkt en een tekort aan assets om te kopen.

In een sessie van NautaDutilh stonden Management Incentive Plans centraal. Caroline Tervoort en Maya Agema van KPMG bespraken equal pay als waardedrijver in PE, en in een rondetafelsessie voor PE-managers stond het thema exit-readiness centraal.

In het tweede blok sprak Per Edin van KPMG over hoe portfoliobedrijven nu écht waarde kunnen halen uit kunstmatige intelligentie, en hostte Odgers een sessie over leiderschap – de sterkste voorspeller van waardecreatie.

Jeroen Smit: de andere stem in de zaal

Aan het einde van de middag was de zaal afgeladen vol. De spreker trok alle aandacht: Jeroen Smit, bekend schrijver (boeken over Ahold, ABN AMRO en Unilever), journalist en – sinds zijn laatste boek over Unilever uit 2019 – ook een soort activist. Smit gaf een andere blik op de PE-sector dan de meeste sprekers die dag.

"Weet je zeker dat je mij hier wilt neerzetten?", had hij de organisatie gevraagd. "Dat wisten ze zeker, want ze wilden ook een ander geluid laten horen."

Wat Smit opviel – hij had de hele dag rondgelopen en sessies bijgewoond – is dat de focus enkel en alleen op geld ligt. "Making as much money as soon as possible." Zo vatte hij het discours van de dag samen. "Er is 160.000 miljard dollar dagelijks op zoek naar rendement. Het is een monster zonder moreel kompas." Dat was zijn kernachtige beschrijving van private equity.

"Waarom", wilde hij weten, "vragen jullie je niet af waar je wilt staan in 2035? In minder dan 10 jaar is het zover, en de voorspellingen zijn bar slecht. Er is consensus onder de wetenschap – slechts ontkend door Trump en Wilders – dat de systemen van de planeet onze huidige economie niet aankunnen."

Wat de boeken van Smit gemeen hadden, is dat ze gingen over bestuurders – mannen vooral – die Shakespeariaans waren. Waarom? "Ze gingen geloven in hun eigen waarheid." Er is volgens Smit niks gevaarlijker, want als dat gebeurt, stopt het luisteren. "Zodra je baas prijzen begint te winnen, moet je je zorgen gaan maken." Zijn centrale boodschap: tunnelvisie en groepsdenken zijn de grootste ziektes van organisaties.

De oplossing? Nodig ‘die andere’ uit. "Daarom was ik zo blij op dit congres te staan, want ik ben die andere in PE." Volgens Smit is die andere uitnodigen een van de moeilijkste dingen om te doen. "Want waarom zou je dat doen als je succesvol bent?"

In zijn onderzoek naar Paul Polman (voor zijn boek Het Grote Gevecht) viel de boodschap van Polman nog in de smaak: "We are doing well by doing good." Mensen aten het op. "Per dag gaan er 800 miljoen mensen hongerig naar bed. Het is aan bedrijven om dit op te lossen", vond Polman. "Nobody can be successful in a world that fails." "Als we zo doorgaan, zit er in 2050 meer plastic dan vis in de zeeën. Wie wil dat? Bedrijven kunnen hier wat aan doen."

Polman zocht samenwerking met NGO’s en overheden om grote problemen zoals vervuiling, klimaatverandering en verlies van biodiversiteit op te lossen. Het creëren van een vliegwiel, noemde hij dat. Geld verdienen moet gebeuren, maar dat mag nooit het enige doel zijn.

"Dit was een boodschap die sterk resoneerde destijds", aldus Smit. "Maar wat gebeurde er in 2016, 10 jaar geleden: de Brexit, de verkiezing van Trump."

En in 2017 vond de overnamepoging plaats van Unilever door Kraft-Heinz voor 135 miljard dollar. Polman wist dit te voorkomen, maar was gedwongen om eigen aandelen in te kopen en duurzaamheidsinitiatieven te schrappen om een nieuwe overnamepoging af te wenden. "Toen wist ik", zei Smit, "de verandering gaat niet komen van beursgenoteerde bedrijven."

Private equity bezit bedrijven voor soms wel 10 jaar. "10 jaar!", benadrukte Smit. "In die tijd kun je écht nieuwe systemen bouwen en vliegwielen voor verandering. Wat houdt ons tegen? We zijn nu bewust incompetent. We weten dat we krankzinnig bezig zijn, maar doen er niks aan. Leiders zeggen vaak de juiste dingen, geloven vaak de juiste dingen, maar als ze terug zijn in de realiteit zeggen ze: ‘maar onze concurrenten, en China, de VS, die doen het als wij het niet doen’."

"Onze samenleving wordt gerund door procesmanagers", ageerde Smit. "Ze voorzien in onze verslaving om alles snel, efficiënt en goedkoop te doen. Het voorstellingsvermogen ontbreekt." De titel van zijn nieuwe boek is dan ook: Slimme schapen. "Jullie zijn slim en maken jullie zorgen over de wereld, maar maandag keren jullie terug naar het kuddekapitalisme."

Dat het ook anders kan, bewijst een bedrijf als Auping. "Per jaar gooiden we 35 miljoen matrassen weg, die worden verbrand", zei Smit. "Dus wat deed Auping? Ze vonden een circulair matras uit. En ze deelden al hun kennis met de markt. Nu komt er een verbod op niet-circulaire matrassen, omdat ook de overheid begrijpt dat dit sense maakt. Als die regels er zijn, gaat vervolgens al het geld, de ideeën, de innovaties in de juiste richting."

Zijn afsluitende boodschap voor PE-managers bestond uit drie gouden tips:
1. Nodig ‘die andere’ uit en challenge je ideeën.
2. Maak een plan voor 2035. Welke vliegwielen ga je bouwen met je portfoliobedrijven om maatschappelijke problemen op te lossen?
3. Ga nooit meer naar kantoor als een slim schaap.

Community Manager Elisa Houweling bedankte Jeroen Smit dat hij de andere wilde zijn op dit event. Met de juiste gedachten bevonden de professionals zich naar de borrel, om te bespreken waar het anders kan – en hoe de vraag van meer rendement niet de enige vraag hoeft te zijn in het volgende partnerberaad.