Restructuring-expert Boudewijn Wellink (Eight Advisory): “Met een balansreset koop je tijd, niet de oplossing”

Als een onderneming haar schulden niet meer kan dragen, schuiven banken, investeerders en juridische en financiële herstructureringsspecialisten aan om de balans te repareren. Dat is cruciaal, aldus Boudewijn Wellink, partner Restructuring en Turnaround Management binnen Eight Advisory Nederland.

Maar het is niet afdoende. Om een onderneming weer gezond te krijgen, is meer nodig: “Dan hebben we het over revitaliseren van de onderneming. Waarbij het bedrijf niet alleen zijn schulden kan betalen maar ook weer op eigen kracht waarde gaat creëren.”

Eight Advisory ondersteunt bedrijven daarbij, van analyse tot uitvoering. De groep heeft onlangs Eight Vantage gelanceerd als de commerciële entiteit voor CRO-diensten binnen Eight Advisory en bouwt voort op bestaande expertise in Financial Restructuring en Operational Turnaround.

Bij een herstructurering gaat de aandacht vaak eerst naar de balans. Convenanten worden aangepast en afspraken met banken opnieuw vastgelegd. “Allemaal heel belangrijk”, zegt Wellink, expert op het gebied van corporate restructuring. “Maar de onderliggende problemen van de onderneming in nood worden daarmee niet expliciet aangepakt.”

Duurzaam herstel begint volgens hem bij de vraag waarom een bedrijf in de problemen is gekomen. Een onderneming in nood is doorgaans niet gebaat bij alleen een balansreset. “Al te vaak koop je dan slechts tijd, maar leidt het niet tot de oplossing van de fundamentele problemen waar de onderneming mee worstelt.”

Van 100 naar 50 miljoen

Hoe het mis kan gaan als alleen de balans wordt aangepakt, laat fietsenmaker Accell zien. Zolang de vraag naar e-bikes hoog bleef, kon Accell rente en aflossing betalen. Toen de markt omsloeg, lukte dat niet meer.

Begin 2025 werd de schuld bij een eerste herstructurering verlaagd van 1,4 miljard euro naar ongeveer 800 miljoen euro. Een jaar later volgde een tweede ronde, waarbij de financiers de zeggenschap overnamen. Deze zomer vroeg Accell surseance aan, waarna het faillissement volgde.

Wellink benadrukt dat hij niet bij het dossier betrokken was en er geen oordeel over wil geven. Zijn punt is algemener. “Een balansherschikking kan bij overleverage het begin van een oplossing zijn. Maar de schuld is meestal te zwaar geworden doordat de onderliggende business is veranderd.”

Hij rekent het voor: “Stel dat je op 100 miljoen schuld zit en dat niet meer kunt dragen. Het wordt teruggebracht naar 50 miljoen, het niveau dat je nog net kunt dragen. Dan blijf je wel in de gevarenzone. Bij de kleinste tegenvaller mag je weer uitleg komen geven aan de financiers.”

Daarom moeten alle partijen begrijpen waarom het bedrijf in de problemen kwam. Zijn de kosten gestegen? Staan de marges onder druk? Is de markt veranderd? Soms is het antwoord ongemakkelijk. “Maar ik wil niet suggereren dat alles oplosbaar is. Als jij elektrische fietsen maakt en er is veel minder vraag naar elektrische fietsen, dan ga je dat probleem niet snel oplossen. Dan moet je een heel andere route kiezen.”

Van analyse naar uitvoering

Een succesvol herstel begint met een grondige analyse op basis van feiten. Adviseurs duiken in de financiële cijfers, onderzoeken de bedrijfsprocessen en spreken met betrokkenen. Zo wordt duidelijk waarom een onderneming in moeilijkheden is gekomen. Maar daarmee is het werk pas half gedaan.

De meeste bestuurders weten vaak wel wanneer een bedrijf moet worden bijgestuurd, maar krijgen dat niet altijd voor elkaar. De uitvoering van een herstelplan blijkt keer op keer weerbarstig. “Als je een nieuwe product-marktcombinatie moet ontwikkelen omdat de oude niet meer werkt: ga er maar aan staan. Een consultant heeft dat zo op een slide gezet. Maar je moet de juiste mensen aan boord krijgen om het van de grond te krijgen. Het bedenken van de oplossing is één ding, het uitvoeren is iets heel anders.”

Dat ligt niet aan een gebrek aan kwaliteit. Medewerkers zijn deskundig op hun eigen terrein, maar hebben niet per se de ervaring om een ingrijpende reorganisatie of turnaround te leiden.

Wellink gebruikt daarvoor een beeld uit de geneeskunde. Iemand met ernstig overgewicht kun je opereren of medicijnen geven, waarna het gewicht daalt. “Maar de onderliggende leefstijl en gewoontes zijn daarmee nog niet aangepast.” Zonder beweging en beter eten komen de kilo’s terug. Bij bedrijven werkt het net zo, zegt hij. “Een bedrijf is een organisatie van individuen die samen een klus moeten klaren. Als dat systeem niet goed werkt, gaan ze het met elkaar niet fixen.”

Ondersteuning om dat wel te doen, is dan vaak onmisbaar. Bij voorkeur van iemand met de blik van een operator, die de operationele bedrijfsvoering centraal stelt. Zo iemand is Wellink.

Zelf aan het stuur

Die blik heeft hij in de loop van de jaren gescherpt. Na zijn studie aan de Rotterdam School of Management belandde Wellink in het bankwezen, waar hij in Londen bij Goldman Sachs fusies en overnames begeleidde. Toen hij terugkwam naar Nederland, wilde hij zelf aan het stuur zitten. Omdat hij weinig geld had, kocht hij bedrijven ‘met een vlekje’, die daardoor goedkoper waren. Kort voor de val van Lehman Brothers kocht hij een bedrijf dat daarna ruim 80 procent van zijn omzet verloor. Hij leerde in die periode crisismanagement tot in de finesses en bracht het bedrijf uiteindelijk onder bij een andere investeerder.

Daarna benaderden banken hem. “Ze zeiden: we hebben je zien acteren als turnaroundspecialist, je bent bankier geweest, je weet hoe wij denken. Denk eens mee met onze klanten. Zo ben ik in het vak gerold.”

Wellink treedt vaak op als Chief Restructuring Officer (CRO), Chief Improvement Officer of interim-CEO. In een bijdrage aan M&A van 4 december 2025 beschreef hij de CRO al als strategische gamechanger. Die gedachte herhaalt hij nu: “Die R staat ook voor revitaliseren, niet alleen voor herstructureren.”

Wellink is partner binnen Eight Advisory Nederland. Zijn focus ligt op het verder ontwikkelen van de CRO-activiteiten, samen met andere partners binnen de groep. Eight Advisory werd in 2009 in Parijs opgericht en telt inmiddels meer dan 1.100 medewerkers. Eight Advisory Benelux is in 2018 gestart en telt 130 medewerkers, verdeeld over de kantoren in Brussel en Amsterdam.

Eight Advisory heeft Eight Vantage gelanceerd als de commerciële entiteit voor CRO-diensten binnen de groep. De activiteiten starten in de Benelux en de DACH-regio, Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland.

Van rapport naar oplossing

Het CRO-werk is een herkenbaar onderdeel van de Financial Restructuring- en Operational Turnaround-activiteiten van Eight Advisory. Met Eight Vantage bundelt de groep deze CRO-diensten. De propositie bouwt onder meer voort op de bestaande CRO Office-ondersteuning als onderdeel van het Operational Turnaround-aanbod.

Afhankelijk van de opdracht zet Eight Advisory interne CRO’s of externe professionals in. Potentiële externe CRO’s worden zorgvuldig gescreend, met ondersteuning van een ervaren senior recruitment executive. Welke professional wordt ingezet, hangt af van de branchekennis en ervaring die de opdracht vraagt. CRO-diensten zijn niet automatisch onderdeel van elk adviestraject; de inzet wordt per situatie bepaald.

De gedachte erachter is helder: klanten zoeken volgens Wellink niet alleen een analyse, maar ook een oplossing voor hun problemen. Met Eight Vantage kan Eight Advisory hen van analyse tot uitvoering ondersteunen. Afhankelijk van de situatie varieert de rol van de CRO van strategisch advies tot intensieve ondersteuning bij de uitvoering.

Operatiekamer en revalidatie

Zijn opdrachtgevers lopen uiteen van aandeelhouders, investeerders en commissarissen tot financiers, zegt Wellink. Het zittende management doet dat zelden. “Dat vindt het lastig om te erkennen dat het het niet zelf kan.”

Dat past in een bredere ontwikkeling. Private equity-huizen kopen bedrijven om waarde te ontsluiten. Nu de wereld ingewikkelder wordt en financiering duurder, halen ze sneller specialisten binnen als een participatie onvoldoende rendeert of vastloopt. Ook financiers doen dat, bijvoorbeeld als een onderneming een solvabiliteitsprobleem heeft en een bepaald niveau moet halen om een herfinanciering rond te krijgen. Uitgewerkte scenario’s kunnen dan de basis leggen voor een akkoord met banken.

Wellink onderscheidt twee fasen in een herstructureringstraject. Een turnaround is doorgaans binnen een jaar te realiseren, vaak met een combinatie van kostensanering, verkoop van bedrijfsonderdelen en het op orde brengen van de bedrijfsfinanciering.

Een transformatie, waarbij een bedrijf zijn structuur, processen en soms ook cultuur herijkt, nieuwe markten en producten ontwikkelt en nieuwe teams samenstelt, kost veel meer tijd. “De operationele en financiële herstructurering is de operatiekamer. Daar gebeurt wat noodzakelijkerwijs moet gebeuren en daarna wordt de patiënt afgehecht. Na enige tijd komt de fysiotherapeut aan het bed en moedigt je aan weer een paar meter te gaan lopen. Dat is de start van een transformatie.”

Zijn eigen rol stopt meestal tussen die twee fasen. “Je gaat weg als je de onderneming in een veilige haven hebt gebracht. Het schip is vlot getrokken, weer water onder de kiel heeft en zelfstandig kan varen, maar moet nog wel op snelheid komen.” Daarna neemt het bestaande of nieuwe management het over.

Geen 2008

De vraag naar zijn specifieke expertise neemt toe, constateert Wellink. Veel sectoren staan bloot aan allerlei krachten: geopolitieke spanningen, de opkomst van kunstmatige intelligentie, stijgende kosten, Amerikaanse tarieven en ontwikkelingen in China. Bedrijven moeten zich voortdurend aanpassen.

Hij relativeert: “Het is zeker niet zo dat de economie instort. In september werden volgens het CBS 320 bedrijven failliet verklaard, 16 procent meer dan een jaar eerder. Dat klinkt fors. Toch lag het aantal in september 2024 even hoog, en tijdens de financiële crisis was het veel slechter. We hebben dan ook geen oververhitte herstructureringsmarkt; de Nederlandse economie blijkt heel veerkrachtig.”

Tegelijkertijd leven we in een ‘uitzonderlijk dynamische wereld’, zegt hij. “Het is een interessante tijd om te ondernemen, maar het is wel meer dan voorheen survival of the fittest.” Wie het snelst schakelt, heeft de beste kansen. En wie daarbij hulp nodig heeft, wendt zich al snel tot mensen zoals Wellink: mensen die financieel onderlegd zijn en weten hoe je een bedrijf runt als het in zwaar weer zit.

Beter is het natuurlijk als bedrijven de operatiekamer vermijden en geen beroep hoeven te doen op een chirurg als Wellink. Maar dat valt soms nu eenmaal niet te vermijden. “Ondernemers hebben niet per se gefaald als ze hulp moeten inroepen. Ze kunnen ook onverwacht tegenwind hebben gehad. Soms stijgt de olieprijs, soms pakt een overname verkeerd uit.”

Bestuurders doen er goed aan zich op de toekomst voor te bereiden. “Ze moeten zich voortdurend afvragen of ze in de juiste markten zitten, of hun verdienmodel houdbaar is en hoe hun financiering ervoor staat. Hoeveel ‘cushion’ heb ik? Hoeveel terugval kan ik opvangen? Schets eens een zwart scenario voor jezelf en kijk wat je kunt hebben.”