Cultural due diligence maakt het verschil

Belang van bedrijfscultuur

Het beoordelen van cultuur in de due diligence-fase van een transactie is van groter belang voor een succesvolle integratie dan meestal wordt aangenomen. Forbes 500 CFO's hebben aangegeven dat 5 van de 10 belangrijkste redenen voor het niet behalen van dealdoelen HR-gerelateerd zijn. Succesvolle transacties vereisen een holistische kijk en in een vroeg stadium een sterke focus op de betrokkenen en aan mensen gerelateerde kwesties.

Normaliter concentreert men zich bij M&A transacties hoofdzakelijk op de financiële en juridische aspecten, ook vanuit een HR perspectief – dus vooral op compensatie, pensioenen en andere arbeidsvoorwaarden. Als dit tot een transactie leidt en er samengewerkt gaat worden, komen veel van de verwachte synergieën (het behalen van dealwaarde en het stimuleren van groei voor de toekomst) niet tot stand of tegen veel hogere financiële en/of personele kosten door miscommunicatie en ineffectieve besluitvorming.

Het begrijpen van de gedragsnormen en onderliggende aannames over de manier waarop in een organisatie wordt gewerkt, gecommuniceerd en beslissingen worden genomen is dan ook van cruciaal belang om potentiële risico's te identificeren en ervoor te zorgen dat de twee organisaties kunnen bepalen hoe in de toekomst het beste samengewerkt kan worden. Een culturele due dilligence schept helderheid.

Uitdagingen

De allerbelangrijkste uitdaging bij een potentiële M&A transactie is vaak het behoud van de leiding en talent. Een veel voorkomende misvatting is dat dit vooral over geld gaat. Onderzoek toont aan dat de meest genoemde redenen voor verloop van managers en getalenteerd personeel gerelateerd zijn aan de nieuwe organisatiecultuur tesamen met ongemak en ontevredenheid over hun nieuwe rol en de strategische richting van het bedrijf. Het betrekken van personeel bij de vormgeving van de nieuwe bedrijfscultuur, het stellen van duidelijke verwachtingen en ervoor zorgen dat men begrijpt hoe ieders rol bijdraagt aan het succes van de nieuwe organisatie, helpt enorm.

Om stil te staan bij de gevolgen die een HR-mismatch teweeg kunnen brengen, geven onderstaande vraagstukken een handig inzicht (naast uiteraard de vraag wat de reden van de fusie of overname is op de eerste plaats!):

·        Wat zijn de huidige en in de toekomst gewenste kwaliteiten van bestuurders en managers in de top van de organisatie?
·        Wat zijn de belangrijkste kenmerken van de organisatieculturen en welke (nieuwe) cultuur is voor de toekomst het meest passend bij de strategie?
·        Wat is het HR-beleid van beide organisaties en welk (nieuwe) HR-beleid is in de toekomst het meest passend bij de strategie?
·        Wat is het draagvlak binnen de organisatie voor de fusie/overname en hoe kan dat draagvlak vergroot worden?

Plan van aanpak

Tijdens de culturele due dilligence-fase wordt allereerst een cultuurevaluatie uitgevoerd om de gedragsnormen en waarden van beide bedrijven te evalueren. Dit gebeurt op basis van bestaande informatie, observaties en interviews met managers en bestuurders. Daarnaast wordt er ook gekeken naar de huidige beloningsstructuur en welke verwachtingen er zijn voor de fusie of overname. Het doel is te zorgen dat de gezamenlijke bedrijfscultuur wordt afgestemd op de nieuwe bedrijfsstrategie.

 Er is geen 'one-size fits all', de perfecte cultuurformule om een optimale werkomgeving te bereiken bestaat niet. Wil een organisatie haar strategische prioriteiten effectief uitvoeren, dan moet er allereerst:

·        Overeenstemming zijn tussen de bestuurders over de prioriteiten
·        Overeenstemming zijn bij senior leiders over kritische culturele eigenschappen
·        Een bedrijfscultuur die deze prioriteiten en culturele eigenschappen ondersteunt
·        Afstemming van ‘People Strategy’, ‘EVP’ en beloningsbeleid op strategische prioriteiten

 Hoewel de uitkomst van een cultuurbeoordeling middels een culturele due dilligence zelden een 'dealbreaker' is, is de uitkomst van grote waarde voor het bouwen van een op elkaar afgestemde visie, het opzetten van effectieve leiderschapsteams en het creëren van een geïntegreerde cultuur die de bedrijfsstrategie ondersteunt.  Uiteindelijk moeten de werknemers en de leiders van het bedrijf de beloofde synergieën waarmaken – en dat kan alleen als zij hiervoor op de juiste manier worden gemotiveerd!

Dit artikel is een bijdrage van WIllis Tower Watson. Voor meer informatie over de M&A-praktijk van Willis Tower Watson kunt u contact opnemen met Gabe Langerak. Voor gedetailleerde informatie over de impact van HR op een M&A traject, en hoe je er voor kan zorgen dat jij als HR professional HR ready bent, bestaat er ook de mogelijkheid tot een praktische training via de M&A Readiness Academy for HR. De volgende sessie vindt plaats op 2 en 3 oktober a.s. in Amsterdam.