Treasury als sleutel tot waardecreatie in M&A: Betrek treasury vroeg, of betaal de prijs

Op maandagochtend 11 mei verzamelden zich tientallen professionals achter hun schermen voor een virtuele sessie die een vaak onderbelicht aspect van fusies en overnames belichtte: de cruciale rol van treasury.

Bank of America organiseerde het webinar, met als centrale vraag: Hoe kan de treasury-functie bijdragen aan betere dealuitkomsten?

De antwoorden, gegeven door Matthew Davies (Head of GPS EMEA), Geoff Iles (Co-Head of EMEA M&A) en Zeeshan Waris (Head of EMEA Private Capital M&A), waren eenduidig: treasury is geen bijzaak, maar een hoeksteen van waardecreatie in M&A.

De vergeten speler in de dealroom
Het is een herkenbaar scenario: een onderneming overweegt een overname. De focus ligt op synergieën in productie, logistiek of sales – de ‘zichtbare’ onderdelen van de deal. Maar wat als de echte kansen, en risico’s, liggen in de financiële architectuur?

"Je kunt de uitkomsten van een deal bijna aflezen aan hoe vroeg verschillende functies binnen een bedrijf worden ingeschakeld", aldus Geoff Iles. "Treasury wordt vaak over het hoofd gezien. Men denkt te eenzijdig: ‘Het gaat alleen om de financiering van de transactie.’ Maar niets is minder waar."

Matthew Davies, verantwoordelijk voor Global Payment Solutions bij Bank of America, benadrukt dat de betrokkenheid van treasury al in de due diligence-fase moet beginnen. "Er is veel definitieswerk nodig: het identificeren van synergieën vanuit treasury-perspectief, het bepalen van financieringsbronnen, en het vaststellen welke transactie-hedging nodig is. Als dit goed wordt aangepakt, ontstaat er een significante, positieve reactie – en is de betrokkenheid van treasury niet alleen wenselijk, maar essentieel."

Drie fasen, één doel: Waardecreatie
De experts schetsen een drieledige benadering voor treasury in M&A, waarbij elke fase zijn eigen uitdagingen en kansen biedt.

1. Due diligence: De fundering leggen
In deze fase draait het om voorbereiding. Davies: "Hoe verkrijg je inzicht in de cash-investeringen en bankactiviteiten van het target? Hoe identificeer en mitigeer je financiële risico’s zoals valutarisico, renterisico of kredietrisico in de gecombineerde organisatie?"

Een vaak over het hoofd geziene valkuil is ‘gevangen cash’ – bedragen die vastzitten in specifieke jurisdicties. "Zonder vroege betrokkenheid van treasury kun je hier nare verrassingen tegenkomen", waarschuwt Davies. "Je hebt misschien een goed beeld van de algehele cashpositie, maar niet van hoeveel er vastzit in een specifieke jurisdictie."

2. Dag 1-klaarheid: De overgang soepel laten verlopen
Hier gaat het om gedetailleerde planning: Hoe krijgt het bedrijf op dag 1 zicht en controle over de bankrekeningstructuren? Hoe zorgt men voor een soepele overdracht van fondsen? Welk risicobeheerbeleid moet worden geïmplementeerd? Iles: "Treasury moet fungeren als in-house consultant voor de verschillende bedrijfsonderdelen, om hen te helpen problemen in de treasury-ruimte op te lossen."

"Treasury moet fungeren als in-house consultant voor de verschillende bedrijfsonderdelen, om hen te helpen problemen in de treasury-ruimte op te lossen."

3. Integratie: Synergieën capturen
De laatste fase, waar de meeste waarde ligt, is de integratie. Davies: "Hier gaat het erom de treasury-modellen over de gecombineerde organisatie af te stemmen, de synergieën te captureren en ervoor te zorgen dat het integratieplan daadwerkelijk wordt geëxecuteerd."

Integratie-waarde ontstaat op drie gebieden:
• Governance en controle: Het integreren van beleid, procedures en documentatie.

• Kostenbesparing: Het begrijpen van prijsformules en het bevorderen van een toegankelijkere cashflow-presentatie.

• Onafhankelijke integratie: Een vroege liaison tussen de treasury-teams van de betrokken bedrijven is cruciaal.

Cross-border deals: Complexiteit als constante
In een wereld waar cross-border M&A en volatiliteit de norm zijn, neemt de complexiteit toe. Zeeshan Waris, specialist in private capital, ziet twee belangrijke trends:

De opkomst van private kapitaal: "Grote asset managers, die traditioneel alleen in private equity zaten, zijn nu multistrategische spelers. Zij bieden private credit-oplossingen aan, inclusief oplossingen voor corporates. De toolkit voor carve-outs is aanzienlijk veranderd."

De noodzaak van vroege risicobeheersing: "Historisch gezien werd er bij deals vaak pas later nagedacht over FX- en renterisico’s. Nu zien we dat dit gesprek hoger op de agenda staat vanaf dag 1."

Waris benadrukt dat de volatiliteit in de markten ertoe leidt dat partijen vaker een stap terug doen en vragen: "Kan deze deal wel doorgaan als bepaalde kredietmarkten of FX-markten in de verkeerde richting bewegen?" De betrokkenheid van treasury is hierbij niet langer optioneel, maar een noodzaak.

De prijs van te late betrokkenheid
Wat zijn de risico’s als treasury niet vroeg wordt betrokken? Iles deelt een voorbeeld: "Ik heb meegemaakt dat een nieuw perspectief van treasury ons dwong om hoe we de transactie financierden te heroverwegen. Daarnaast mis je synergiekansen – en die zijn vaak de rechtvaardiging voor een deal."

Waris voegt toe: "In een volatiele omgeving, waar de doelen elke dag veranderen, is efficiëntieverlies een groot risico. Als treasury niet vanaf het begin meedenkt, kun je achteraf niet meer teruggrijpen op doorgerekende scenario’s."

Een andere valkuil is technologische complexiteit. Davies: "Als je pas op het laatste moment ontdekt dat er technologische uitdagingen zijn, is het heel moeilijk om daar nog een plan voor te maken. Dat kan de integratie vertragen en potentiële synergieën doen verdwijnen."

Hoe zorgt treasury voor een plek aan tafel?
De hamvraag: Hoe kan treasury ervoor zorgen dat ze deel uitmaken van het core deal team? Iles ziet het als een cultuurkwestie: "Klanten die regelmatig M&A doen, zijn vaak de meest gesofisticeerde als het gaat om het product – en om de interne opzet van het deal team."

Davies vult aan: "We proberen treasury-teams te voorzien van materialen die hen helpen na te denken en voor te bereiden. Dat helpt hen om op gelijke hoogte te komen."

De boodschap is duidelijk: treasury moet zichzelf positioneren als een strategische partner, niet als een operationele afdeling. Waris: "De kansen die uit treasury voortkomen, zijn nog nooit zo groot geweest. Deze teams hebben een diepgaand begrip van hun bedrijven – en kunnen daardoor kansen identificeren die anderen over het hoofd zien."

Strategische kopers vs. financiële investeerders: Een verschil in benadering?
Er is een verschil tussen strategische kopers en financiële sponsors, aldus Waris: "Veel sponsor-assets hebben geen eigen treasury-functie, omdat ze vaak afhankelijk zijn van de sponsors en kapitaalmarkten voor financiering. Dat voegt een andere dimensie toe."

Toch is het algemene niveau van sofisticatie hoger dan ooit. Davies: "De meest succesvolle bedrijven – of het nu strategische kopers of financiële investeerders zijn – zijn de bedrijven die treasury vroeg betrekken."

Reflectie: Een oproep tot actie
De sessie eindigde met een duidelijke boodschap: treasury is geen kostenpost, maar een waardecreërende functie. In een wereld waar M&A-deals steeds complexer worden, is de betrokkenheid van treasury vanaf het allereerste begin geen luxe, maar een noodzaak. Wie deze les negeert, riskeert niet alleen gemiste kansen, maar ook onverwachte risico’s die de hele transactie kunnen ontwrichten.

Voor M&A-professionals en integratiemanagers is de les duidelijk: betrek treasury vroeg, of betaal de prijs later.