Zonder aandacht voor personeel mislukken alle overnames

Deze vraag lijkt een open deur, maar de vraag is verrassend vaak nodig: waarom kiest een bedrijf er voor om bedrijfsonderdelen te (of het gehele bedrijf) te kopen of te verkopen, dan wel te fuseren? Het antwoord op die vraag is belangrijk voor alle HR- vervolgtrajecten die hiervan een uitvloeisel zijn. Ze bepalen namelijk of een dergelijke stap gedragen wordt door het (senior) management en het personeel. Indien de verantwoordelijke functionarissen een goed verhaal hebben, dan is daarmee al de helft gewonnen. Heb je dat verhaal niet (ergo: de stap is ingegeven door ‘ ondoordacht’ handelen of door een megalomaan bestuurder), dan val je bijna automatisch een keer door het mandje. Vernietiging van (menselijk) kapitaal ligt om de hoek.

In de literatuur zie je steeds vaker (en ook steeds indringender) de noodzaak terugkomen dat de ondernemingsstrategie en de HR-strategie op elkaar afgestemd moeten zijn (of in elkaars verlengde moeten liggen). Dit lijkt een logische redenering en dat is het ook. De praktijk laat echter zien, dat dit niet altijd het geval is – en dit is een understatement. Indien je een ‘gekocht’ bedrijfsonderdeel succesvol wil integreren, is het van belang dat er een gezamenlijk (gedragen) strategie wordt geformuleerd en vervolgens een juiste HR-strategie wordt geformuleerd. De grote financiële dienstverleners zagen zich bijvoorbeeld de afgelopen jaren steeds verder genoodzaakt om particuliere klanten digitaal te gaan bedienen, in plaats van persoonlijk. Bij een bedrijf als ING, zag je, na de ‘echte’ fusie van ING Bank en Postbank, dan ook dat dit onherroepelijk consequenties had voor werknemers, die juist het ‘relationship banking’ in plaats van ‘mass retailbanking’ van oudsher had meegekregen. Zij moesten zich na die fusie feitelijk omscholen naar een nieuw vak. En als men dat niet kon of niet wilde, kwam er plotseling een al dan niet vrijwillig vertrek aan de orde. 

Na het afronden van ‘het ontwerp’ is de volgende fase het feitelijk succesvol integreren van de activiteiten. Ik heb geleerd dat in deze fase geldt: “communication = key”. Doe je dat niet goed dan heb je daar nog jaren last van. Pijnlijk duidelijk hoe dit kan lopen is te lezen in het boek ‘De Prooi’ van Jeroen Smit . ABN en AMRO waren een wereld van verschil en zijn dat nu vaak ook nog. Een kaderlid van ING vertelde me ooit in het kort eens iets over hoe hij stond ten opzichte van ’zijn’ bedrijf: ”Ik ben een ING-er, maar wordt nu Nationale Nederlanden, maar eigenlijk kom ik van de RVS, vroeger was dat Victoria Vesta. Maar ik kom oorspronkelijk van de Vesta”. Oeps…

Op basis van de WOR hebben de medezeggenschapsorganen adviesrecht. Mijn stelling: betrek je medezeggenschapsorgaan in een zo vroeg mogelijk stadium en neem ze vooral serieus. Er kan een hoop weerstand worden weggenomen, als je een OR zichzelf strategisch laat positioneren. Ze moeten dat natuurlijk wel kunnen, maar dat kun je ze leren. In het voorbeeld van ING is er bijvoorbeeld bewust op gestuurd om de OR inhoudelijk en in een vroeg stadium te betrekken bij besluitvorming. Dit leidde er in de praktijk zelfs toe dat zij feitelijke medeauteur werden van een adviesaanvraag. Omdat in het voortraject voor alle mogelijke struikelblokken al een oplossing was bedacht, was de feitelijke adviesaanvraag tijdens de overlegvergadering een hamerstuk. Het leverde maanden aan tijdwinst op.

De wetgeving in Nederland rondom overgang van onderneming (ovo) sluit nauwelijks aan bij de praktijk. De hoofdregel is dat, indien sprake is van ovo, alle rechten en plichten die voortvloeien uit de arbeidsovereenkomst van rechtswege mee overgaan naar de verkrijgende partij. Behoudens pensioen, dat is apart geregeld in de wet. Van deze regel kan men niet afwijken, ook omdat er inmiddels Europese jurisprudentie bestaat, dat afwijken, zelfs met instemming van de betrokken medewerker, nietig is. In de praktijk betekent dit echter niet dat men arbeidsvoorwaarden niet kan harmoniseren. Dat kan wel, maar dient zeer zorgvuldig te gebeuren. Feitelijk dient de totale waarde van een arbeidsvoorwaardenpakket overeind te blijven. Dit kan door middel van onderhandelen en een juiste technische toepassing goed verlopen, maar ook dit vereist zeer goede communicatie.

Er wordt in deze situaties vaak gebruik gemaakt van een rekentool.  Alle onderdelen van het ‘oude’ arbeidsvoorwaardenpakket worden ‘cash’ gemaakt en cumulatief vastgelegd. Vervolgens vindt een omrekening plaats naar het  ‘nieuwe’ arbeidsvoorwaardenpakket, waarbij de totale cumulatieve waarde in stand blijft. Na die harmoniseringsslag kan relatief eenvoudig worden overgestapt naar het nieuwe pakket, zodat dit ook in de praktijk hanteerbaar blijft. 

Arbeidsvoorwaarden die ‘bedrijfsgebonden’ zijn, kunnen vaak niet vertaald worden. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de korting op hypotheekrente, die bankmedewerkers soms hadden. Als deze mensen als gevolgd van outsourcing bij een automatiseerder in dienst treden, kan van de laatste niet verwacht worden dat deze ook een dergelijke korting geeft. Hij voert immers zo’n product niet. In veel gevallen is in dergelijke situaties een afkoopregeling mogelijk.

Zoals gezegd: dit is apart geregeld in de wet. Het komt er op neer dat iemand die overgaat naar een nieuwe onderneming de pensioenregeling moet krijgen van de verkrijgende partij. Indien deze geen pensioenregeling heeft, dan kan hij de bestaande regeling claimen bij de nieuwe eigenaar. De overgang kan vergaande consequenties hebben (bijvoorbeeld voor de te nemen balansverplichting en de premiestelling). Mijn advies: altijd een deskundige raadplegen.

Als een bedrijf eenmaal is overgenomen en  geïntegreerd, zal er in veel gevallen de noodzaak ontstaan om de organisatie aan te passen. In ieder geval dienen de ‘dubbelingen’ eruit gehaald te worden. Het is van belang te onderkennen dat de medewerkers die afkomstig zijn van het overgenomen bedrijf, in principe dezelfde rechten hebben als de medewerkers van het overnemende bedrijf. Daarbij komt dat de anciënniteit van de overgenomen medewerkers in stand is gebleven. Wanneer je de financiële administratie van een door jou overgenomen bedrijf wilt samenvoegen en de synergie effecten wilt benutten, kan het zijn dat je van een aantal medewerkers afscheid wilt nemen. Daarbij dien je de ontslagregels te respecteren. Het is dus niet zo dat in alle gevallen de ‘overgenomen’ medewerkers als eerste moeten vertrekken. 

Komt de organisatie na het afronden van een fusie in iets rustiger vaarwater – als dat überhaupt gebeurt – dan breekt de tijd aan heel veel andere zaken goed op te pakken. Denk daarbij aan dingen als talentmanagement, opleidingsbeleid en ziekteverzuim/Arbobeleid. Klaar ben je eigenlijk nooit. Voor je het weet staat er weer een nieuwe uitdaging voor de deur!

Kennisgroep M&A en HR. Doet u mee?
Heeft u interesse om te participeren in de exclusieve kennisgroep M&A en HR? Wissel met collega HR Directeuren kennis uit en verzeker u van meer succesvolle overnames. De deal doen is immers slechts het begin. Uiteindelijk draait het om de medewerkers. Die moeten er voor zorgen dat de synergie eruit komt, dat de overname lukt. De M&A en HR kennisgroep bestaat uit 15 HR Directeuren die in 2014 met elkaar 5 keer bijeenkomen. De inspirerende bijeenkomsten zijn gericht op kennisdeling (intervisie). Alle deelnemers tekenen en NDA opdat de vertrouwelijkheid is geborgd (save room). Op de agenda staan onderwerpen die de deelnemers zelf aandragen en die in dit artikel aan bod komen. Deelname aan deze kennisgroep vergt een investering van 2500 euro (500 euro per bijeenkomst). Let op er is maar een beperkt aantal plaatsen beschikbaar. Stuur een mail naar Alex_van Groningen voor meer informatie.