Zo creëer je de cultuur van een familiebedrijf

 

Vroeger zag je bedrijven ontstaan rondom één persoon, de oprichter. Deze bedrijven groeiden en werden als het mogelijk was overgenomen door de zonen en/of dochters en zo ontstonden er in Nederland, maar ook in andere landen, familiebedrijven. Nu zie je bedrijven ontstaan door samenwerkingen tussen partners. Ondernemingen groeien en ontwikkelen zich op andere manieren en veranderen sneller en vaker. Ook de verhoudingen tussen ondernemer en medewerkers veranderen en variëren. Toch kunnen bestaande bedrijven en start-ups het een en ander leren en overnemen van het good old familiebedrijf.

 

Nederland kent ontzettend veel familiebedrijven. Uit onderzoek weten we dat de echte familiebedrijven een aantal specifieke kenmerken hebben. Deze bedrijven kijken naar de lange termijn. Continuïteit is voor hen erg belangrijk. De onderneming heeft een duidelijke identiteit. Werknemers zijn vaak erg trots dat ze voor de onderneming werken. Verder zorgen deze bedrijven voor veel werkgelegenheid in en rondom de onderneming. Dat laatste past ook bij de gedachte people, planet en profit. Een gedachtegoed dat familiebedrijven in de regel vaker toepassen dan andere bedrijven. Maar ook kijkend naar de crisis van de afgelopen jaren blijkt dat deze bedrijven beter door een crisis heenkomen. Dit zijn allemaal kenmerken die goed zijn voor de BV Nederland en goed zijn voor de Nederlandse economie. 

 

Familiebedrijven hebben het familiegevoel, een cultuur van betrokkenheid en verantwoordelijkheid, in hun dna ingebakken. Dit is een cultuur die niet gemakkelijk te grijpen is, maar toch lukt het ook bedrijven die geen familiebedrijven zijn om deze cultuur te ontwikkelen. Ook in deze bedrijven vinden we en soortgelijke cultuur van trots en zich kunnen identificeren met de onderneming. De vraag is dan hoe zij dit hebben gedaan? Uit onderzoek blijkt dat bedrijven met een bedrijfsbrede financiële medewerkersparticipatie in de vorm van aandelen of certificaten van aandelen het voor elkaar krijgen om deze cultuur te scheppen. Het commitment en de trots van medewerkers van organisaties die een bedrijfsbrede aandelenregeling hebben zijn relatief hoog. Het hebben van deze bedrijfsbrede aandelenregeling resulteert in die cultuur van saamhorigheid en gedeelde identiteit.

 

Ondernemingen met een bedrijfsbrede aandelenregeling, en dan praat ik niet over de partnerstructuren die veel advocatenkantoren en consultancybedrijven kennen, weten een cultuur te creëren die bijna gelijk is aan die van echte familiebedrijven. Uiteraard doordat zij de aandelenregeling combineren met een duidelijke bedrijfsfilosofie. Ondanks het feit dat zij geen bedrijfsopvolging kennen binnen een eigen familieband, zien we deze bedrijven wel goed sturen op continuïteit en de lange termijn. Dit besef van continuïteit is sterker dan bij bedrijven met een directeur in loondienst zonder familielijnen of zonder bedrijfsbrede aandelenregeling.

 

Een belangrijk verschil tussen bedrijven met een aandelenregeling en familiebedrijven is dat de opvolging van de directie vaak wel heel goed is georganiseerd. Dit is nog wel eens een probleem bij familiebedrijven. De hoop is te lang gericht op een kandidaat uit de familiekring en de bijbehorende en gewenste overdracht van kapitaal en bezit is vaak erg gecompliceerd.

 

De bestuurdersopvolging bij ondernemingen met bedrijfsbrede participatie verloopt veelal erg duidelijk. De bestuurders van deze bedrijven zijn wel mede-aandeelhouder, maar vaak geen groot-aandeelhouders. Juist door de brede regeling zijn de aandelen verdeeld onder meer mensen dan alleen de bestuurders. Deze aandeelhouders hebben als gezamenlijk belang dat de onderneming een goede directie heeft. Ook zie je vaak bij de bedrijven met een brede regeling dat de directie niet door één persoon wordt gevormd, maar door meerdere directeuren, die veelal uit eigen gelederen zijn doorgegroeid naar deze functie. Enorme topsalarissen zijn dan meestal niet gebruikelijk. 

 

Wat wel weer een overeenkomst is tussen familiebedrijven en bedrijven met een bedrijfsbrede participatie is het bieden van werkgelegenheid aan mensen in de omgeving van de onderneming. Werknemers werken vaak lang voor de onderneming en kunnen door de structuur en cultuur een carrière opbouwen binnen de onderneming. Ook wanneer er slechtere tijden aanbreken zien we dat deze twee soorten bedrijven goed voor hun personeel zorgen en alleen reorganiseren en tot ontslag overgaan als de continuïteit in het geding komt. Is reorganisatie beslist nodig dan probeert men dit ook in sociaal opzicht zo goed mogelijk te doen. Vaak zien we dat deze bedrijven meer mensen in dienst hebben, dan strikt noodzakelijk. We kennen zelfs een onderneming met bedrijfsbrede participatie die werkgelegenheid hoger op de ondernemingsdoelstellingen heeft staan dan continuïteit.

 

Ook bedrijven met bedrijfsbrede aandelenregelingen zien het personeel vaak als een grote familie. Medewerkers zijn blij zijn dat ze deel uitmaken van de onderneming en aandeelhouder zijn.

 Deze bedrijven zijn vaak meer op zoek naar de balans tussen people, planet en profit. Duurzaamheid past heel duidelijk bij de kernwaarden van ondernemingen die bedrijfsbrede participatie op een juiste manier toepassen. En als laatste, zoals een onderzoek uit Amerika heeft aangetoond, komen bedrijven met bedrijfsbrede participatie, net als familiebedrijven, sneller en beter uit de crisis dan bedrijven zonder bedrijfsbrede financiële participatie.

 

Concluderend kunnen we zeggen dat ondernemingen met een bedrijfsbrede financiële participatie in de vorm van aandelen of certificaten van aandelen goed zijn voor de Nederlandse economie en dat dit model van bedrijfsbreed ondernemerschap nog steeds heel erg onderbelicht is in Nederland.