Wybrand Nauta (GWS CBRE): “We streven naar maximale integratie”

 

CBRE is ’s werelds grootste consultant voor beleggingen in, en de aankoop en het beheer van commercieel vastgoed. Opdrachtgevers zijn onder meer multinationals, institutionele beleggers, banken en verzekeraars. Door de overname is een unieke combinatie ontstaan met een portfolio aan diensten voor de totale life cycle van vastgoed; vanaf het investeringsplan tot en met exploitatie, beheer en onderhoud van een object. De nieuwe organisatie heeft in Europa circa 17.000 medewerkers. Doel is om de komende jaren verder te gaan met het uitbouwen van lokale infrastructuren in de landen waar GWS CBRE actief is, zowel binnen als buiten Europa. 

Begin 2015 begon Nauta vanuit HR de GWS-organisatie verkooprijp te maken om zo aantrekkelijk mogelijk te zijn voor potentiële overnamekandidaten. Van alle partijen die zich aandienden was CBRE veruit de meest ideale match. Nauta: ‘Nadat de overname in september juridisch een feit was, hebben we een jaar uitgetrokken als normalisatie-periode. Die is om aan elkaar te wennen. Aan klantzijde moeten alle bedrijfsonderdelen volledig op eigen benen blijven staan. In de backoffice zijn we direct al begonnen met het realiseren van synergiën, het wegnemen van dubbelingen in functies, keuzes maken uit vergelijkbare systemen, het opschalen van de infrastructuur en platforms. Na de zomer beginnen we aan de tweede fase waarin we maximale integratie willen realiseren onder de noemer “Best of Both Worlds”. Dat wordt heel spannend.’

‘Nu de toekomstige verhouding tussen UK en EU nog onduidelijk is, kunnen we daar op dit moment weinig over zeggen. Enerzijds is het denkbaar dat klanten hun activiteiten verplaatsen, hetgeen ook voor ons werkzaamheden meebrengt. Anderzijds is het denkbaar dat klanten de hand even op de knip houden. Maar dat speelt de facto op zijn vroegst pas over twee jaar.’  

‘Johnson Controls is een sterk centraal geleid bedrijf waarin HR tot in details geregeld is. Bij CBRE draait het veel meer om lokale expertise, ondernemerschap en verantwoordelijkheid laag in de organisatie. Eigen verantwoordelijkheid nemen wordt gestimuleerd. Bij CBRE is de persoonlijke relatie met medewerkers en opdrachtgevers belangrijk, en een persoonlijke stijl van leidinggeven. Dat heeft alles te maken met de markt voor real estate. Als zich daar kansen voordoen moet je snel handelen. Maar in een facilitair bedrijf als GWS bereik je operational excellence juist via standaardisatie. Met die expertise kan CBRE bepaalde processen weer efficiënter organiseren.’

‘Projectmanagement pakt CBRE per land anders aan. GWS doet dit juist overal hetzelfde, waardoor de klant overal weet wat de procedures zijn en hoe de stappen verlopen. Dat is niet per se altijd beter, maar we kunnen daarin wel van elkaar leren. Er is dus een duidelijke prikkel om de gebruikelijke werkwijzen geleidelijk aan los te laten. Dat is voor GWS-medewerkers zonder meer wennen. Zij vragen als eerste om procedures, om dingen meteen vast te leggen. Maar dat doen we dus niet meer.’ 

‘We denken op dit moment na over de vraag hoe we geïntegreerde teams kunnen samenstellen met verschillende expertises. We willen bijvoorbeeld ervaring opdoen met squad-teams. Daarin werken mensen samen zonder leidinggevende, zodat iedereen vrij is om bij te dragen. De bedoeling is dat de teamleden dat zo doen dat zij onderling kennis gaan delen en tot een gezamenlijke prestatie komen.’

‘Er is al zo’n team in Spanje. We zetten daar heel voorzichtig stappen in, omdat we weten dat cultuurverschillen vaak leiden tot een mislukte samenwerking. We hebben er geen haast mee, maar geloven absoluut in de voordelen van het delen van best practices. Zo zijn we op meer fronten druk bezig met het begeleiden van die cultuurintegratie. Het voordeel is dat CBRE een geschiedenis van acquisities heeft en daarin veel ervaring heeft.’

‘Dat is geen noodzaak. Alle onderdelen zijn robuuste bedrijven die uitstekend op zichzelf kunnen staan. Tegelijkertijd levert een gezamenlijke propositie ook veel voordelen op. Hiervoor willen we de organisatie aan de sales-kant sterk gaan uitbouwen met talenten die het nieuwe profiel goed in de markt kunnen zetten. Dat vraagt bijvoorbeeld om leidinggevenden die het in zich hebben die business verder te brengen, die empowered zijn, leiderschap kunnen tonen, verantwoordelijk zijn voor hun eigen P&L.’

‘Onze recruiters investeren zowel intern als extern in een goede pijplijn voor talent. Zij kijken naar de aanwezige talenten in de eigen organisatie, binnen andere organisaties in de markt en organisaties aan klantzijde. Daar zitten ook talentvolle real-estate-managers die goed bij ons zouden passen. Dit betreft de top van de arbeidsmarkt. Die benaderen we meestal met interne recruiters. Daarnaast hebben we een aantal preferred suppliers voor de rest van de arbeidsmarkt.’

‘Daar zijn we intern nog over in gesprek. Aan de voorkant van de organisatie is een eigen gezicht van belang, ook in de arbeidsmarkt. Zo verschillen profielen in de FM-wereld wel degelijk van profielen in de wereld van bijvoorbeeld de global investors.’ 

‘Aan de achterkant van de organisatie streven we ernaar om de recruitmentprocessen zoveel mogelijk naar elkaar toe te bouwen. Denk aan sourcen, het samenstellen van profielen, het inventariseren van kanalen, het doorschuiven van talent. Maar dat staat niet op zichzelf. We bereiden ook het samenvoegen voor van de huidige shared service centers, centers of expertise, systemen voor learning & development. Uiteindelijk moet dat voor alle organisatieonderdelen resulteren in één HR-platform.’ 

‘Over die vraag buigen we ons momenteel. Totale standaardisatie leidt namelijk tot een eenheidsworst, die contraproductief kan uitpakken. We willen daarom zoveel mogelijk standaardiseren maar de optie openlaten om de eigen identiteit van de organisatieonderdelen te bewaren. Zo zijn er duidelijke verschillen tussen recruiten in de brokerage-business en recruiten in de FM-business. Die willen we intact laten.’

‘De organisatie groeit momenteel sterk. In Europa dit jaar alleen al met zo’n 700 medewerkers. Verder verwachten we in het kader van outsourcingprojecten dit jaar zo’n 500 nieuwe medewerkers te verwelkomen.’

‘Dat klopt. Een klant die een grote groep medewerkers overdraagt, wil daarvoor een partij die goed omgaat met deze medewerkers en met de vakbonden. Ook moet het een partij zijn die zorgvuldig de wetgeving toepast in de verschillende landen waar de opdrachtgever actief is. De organisatie en begeleiding hiervan verschillen dan ook per land. Daarom begeleiden onze lokale HR-teams een transitie in hun land. Zij zijn daarbij betrokken vanaf het bid-proces bij de acquisitie. Hun taak is onder meer het geven van presentaties aan medewerkers, management, or en bonden over hoe alles in zijn werk gaat voor alle betrokkenen.’

En dan is er nog het in dienst treden van deze medewerkers bij jullie organisatie  

‘Ja, en dat zien zij aanvankelijk meestal niet zitten. Maar zodra zij hun eerste salaris hebben ontvangen, en de groeimogelijkheden zien en zich realiseren dat zij bij ons corebusiness zijn, zien de meesten uiteindelijk toch vooral de voordelen.’ 

‘Zo’n 70 procent heeft een jaar nodig, sommigen zijn na drie maanden “groen”. Maar tegelijkertijd moeten we het ook niet erg vinden dat mensen zich verbonden blijven voelen met de werkgever voor wie zij altijd hebben gewerkt. Onze medewerkers zijn voor een groot deel oud-medewerkers van Shell, Deutsche Bank, IBM, Microsoft, enzovoort. Alles staat of valt daarom met een goede begeleiding van alle betrokkenen. Daarin hebben we de afgelopen jaren een heel goede naam opgebouwd. In dat visitekaartje heeft HR een cruciaal aandeel.’

‘Met name zorgen dat je het aan de voorkant goed regelt én dat je je instrumenten op orde hebt en dat ze beschikbaar zijn. Zo gaan we voor het eerst activiteiten ontplooien in een paar Afrikaanse landen. Onder andere in Marokko. Daar hebben we nog geen infrastructuur en systemen die op de lokale regels zijn afgestemd. Het is een uitdaging om dat in een nieuw land te managen. Zulke zaken moet je niet op afstand willen doen. De klant verwacht ook dat je lokaal infrastructuur hebt. Maar staat er eenmaal een platform dan kun je je vooral richten op doorgroeien.’ 

‘Ja. Als je uit HR stapt, krijg je andere prioriteiten. In die periode heb ik bedacht dat het niet zo interessant is om een interne agenda te hebben voor HR. Het draait altijd om de strategie van de organisatie. Dat bepaalt of hetgeen er op de HR-agenda staat toegevoegde waarde heeft of marginaal is. En soms is HR in de dynamiek van de organisatie een blocker in plaats van een enabler. Als je dringend iets voor een klant moet doen, moeten HR-procedures dat niet tegenhouden. Dat werd me in die periode veel duidelijker. Voor mijn ontwikkeling als HR-professional is die ervaring van de grootste waarde geweest.’

‘Dan kies ik meestal voor het businessbelang. De markt of de klant heeft dan toch het meeste gewicht. Maar in je professionaliteit moet je niet de assistent van de CEO worden. In die relatie moet je staan voor je professionaliteit.’

‘Onlangs hebben we een aantal mensen aangenomen. Dat zijn onderscheidende talenten in de markt waarmee we de activiteiten in een aantal landen, in dit geval Duitsland, direct op een hoog niveau brengen. Bij die aannames volgden we niet de geldende procedures. Ik had daar voor kunnen gaan liggen. Maar dat heb ik niet gedaan. En dan is er achteraf wel wat reparatiewerk nodig, maar dat is de consequentie.’ 

‘Met name in het integreren van de cultuur, het creëren van een duidelijk profiel voor CBRE, het opbouwen van een up-to-date salesteam zodat we exponentiële groei kunnen gaan doormaken, met een duidelijk servicepakket en een duidelijke toegevoegde waarde aan de klanten. En door te investeren in een goede samenwerking en een goede infrastructuur, zodat we elk land kunnen faciliteren met de salesforce. En om daaraan te kunnen meewerken is geweldig.’