Weg met de pressure cooker, neem de tijd
Snelheid is een dealbreaker. Te veel nadruk op snelheid leidt vaak tot waardevernietiging bij deals. Zeventig procent van alle overnames levert geen waarde op. Het blijkt uit meerdere studies, waaronder eigen KPMG onderzoeken. Tot 6 jaar geleden het snel creëren van aandeelhouderswaarde het meest belangrijk was bij dealmaking. Bedrijven werden mede daarom snel volgestopt met schulden en snelle integratie was belangrijk. De ‘cash’ moest snel worden terugverdiend. Daarom was er veel focus op synergie en de 100 dagen aanpakken om waarde snel te realiseren. Pressure cookers werden in het proces ingebouwd om besluiten te nemen (te forceren zelfs) en er werd gestuurd vanuit met name de financiële doelstellingen en -indicatoren.
Door Harold de Bruijn, PMI adviseur en Partner Advisory bij KPMG
Wat we nu steeds meer zien is dat bedrijven ‘de tijd nemen’ voor de integratie (uitzonderingen daargelaten, want erivate equity is bijvoorbeeld zeker niet dood). Men komt niet – altijd – meer meteen met de ‘overwinnaarsmentaliteit’ naar binnen, maar besluit het rustiger aan doen. Er zijn zelfs cases waarbij een volledige – meer Taoïstische – bottom-up benadering wordt gekozen, men ‘best practices’ laat ontstaan in de organisatie en de tijd neemt om elkaar goed leren kennen, voordat er belangrijke besluiten worden genomen. En ook al is op hoofdlijnen de visie duidelijk, men gaat deze niet meteen breed uitrollen, zodat deze op organische wijze kunnen ontstaan.
Waar komt deze trend vandaan? Ten eerste de kopende partijen: private equity doet minder deals en strategische kopers, die sterk staan qua cash, winnen terrein. Tevens komen buitenlandse partijen op de markt met andere culturen. Zo is Canon de koper van Océ, Tata was het al van Hoogovens en de Chinese partijen komen ook op de markt. Zeker de Aziatische kopers zijn gewend om hun tijd te nemen, want binnen hun organisaties is men gewend om tijd te steken om de stakeholders op een rij te krijgen. Daarvoor moeten bijvoorbeeld de business cases tot veel meer detail zijn uitgewerkt. Tevens laten Aziatische kopers (zoals Tata bij Hoogovens, Geely bij Volvo) vaak een lange tijd de gekochte partij –relatief- met rust om er van te kunnen leren, voordat er wordt geschakeld met de integratie. En Aziatische bedrijven zoeken waarde veel meer in de primaire processen dan in de ondersteunende processen. Daarnaast moet PE nu vaak een andere aanpak kiezen en zich steeds meer in de operatie verdiepen in plaats de nadruk te leggen op het binden van management en financiële leverage te zoeken. Dit vergt ook een andere aanpak.
Ten tweede de deal shapes. Schuld is niet meer alles (zeker niet bij de Aziatische partijen en staatsfondsen) en ook door het toenemende aandeel van de corporates is terugverdientijd nog wel belangrijk maar is er meer tijd beschikbaar. De financiële druk is dus ook minder sterk aanwezig. Daarbij komt dat er ook vanuit een ‘restructuring’-perspectief transacties in de markt zijn (en er zeker nog meer zullen volgen). Dit zijn vaak complexe situaties. Bovendien staan in veel sectoren, zoals in de financiële sector, de kopers niet in de rij. Om een ‘restructuring’-gedreven transactie te doen, moet er vaak veel voorwerk worden verricht. Het proces met kritische kopers kan erg tijdrovend zijn, en bovendien omgeven met veel onzekerheden.
Ten derde heb je de maatschappelijke ontwikkelingen en de economie. Grote reorganisaties staan snel in het nieuws (zoals NedCar) en de media en landelijke en lokale politiek bemoeien zich er zichtbaar mee om te zorgen dat men niet streeft naar zaken als personeelreductie maar veel meer kijkt naar waardebehoud uit het oogpunt van de diverse ‘stakeholders’. De oplossing voor NedCar komt bijvoorbeeld voort uit de actieve bemoeienis van de politieke en andere stakeholders.
Quick wins
Kijken we nu niet meer naar de ‘quick wins’ en doen we dan niet meer aan zaken als ‘shared service centre’ integraties, zoals het samenvoegen van rapportagelijnen? Is ‘taking control’ dan geen issue meer? Natuurlijk wel. Partijen die nu actief overnames doen, zoals onze ‘eigen’ DSM, weten vooraf bij een deal wat ze nu wel of snel willen integreren en waar ze wat langer de tijd voor nemen om samen met de gekochte partij iets voor te ontwikkelen en dat geldt voor vele anderen. Er is dus niks mis met ‘Day-1 Readiness’ programma’s of 100-dagenplannen. De invulling er van is alleen meer genuanceerd, zeker als het om zaken als strategie, commercie en mensen gaat.
Risico van een langduriger (niet langzamere!) aanpak is dat dingen kunnen blijven zoals ze zijn en dat waarde uit de organisaties kan lopen of in ieder geval ook niet gerealiseerd kan worden. Dus wat is de sleutel voor succes ? Dat is een echt business plan (niet alleen een synergycase), gecombineerd met communicatie, change management, samenwerking en delen van best practices in plaats van louter focus op synergie, gecombineerd met de drang naar pure snelheid.
Gegeven het huidige deal klimaat en wereldeconomie, naast het maatschappelijke sentiment, verwacht ik niet dat deze trend snel zal veranderen. Dit betekent dat overnames nog moeilijker succesvol te maken zijn dan in het verleden. Goed nadenken over de integratieaanpak is daarom nog belangrijker dan voorheen. Misschien een tip voor onze burgemeesters die moeten fuseren of op zijn minst meer gaan samenwerken?
