Vijf tips voor succesvolle integratie bij M&A
Zelfs in de komkommertijd blijven de kranten bol staan van de integratie initiatieven in Nederland. Het interessante is dat het nu niet alleen maar gaat over de ‘traditionele corporate bedrijven’ maar steeds meer ook over organisaties zoals ziekenhuizen, onderwijsinstellingen, woningcorporaties, ministeries en andere overheids(gerelateerde) organisaties. Het wordt hoog tijd om de lessen die we in deze ‘zakelijke’ wereld hebben geleerd ook te delen met deze partijen voor wie integreren een behoorlijk nieuwe activiteit is. Wat mij opvalt is dat in een aantal gevallen een integratieaanpak gekozen wordt die meer bestuurlijk is dan programmatisch – deze blog gaat erover waarom deze keuze onverstandig is. Overigens zien we zo’n bestuurlijke aanpak soms ook bij corporate bedrijven gebeuren. Hopelijk lezen zij ook mijn blogs…
Door Harold de Bruijn, PMI adviseur en Partner Advisory bij KPMG
Het is in de praktijk natuurlijk erg verleidelijk om een integratie af te handelen door een nieuw organisatieschema te maken en de benoemingen te communiceren, in de verwachting dat de rest dan vanzelf zal volgen. Dit is namelijk het sluitstuk van een vaak lange, en zeker ook zeer intensieve periode van onderhandelen met een tegenpartij over hoe de transactie vormgegeven moet worden. Toch is dit in de meeste gevallen niet de beste aanpak.
Een en ander is wel afhankelijk van de mate van integratie. Als een private equity partij een bedrijf koopt en dit als zelfstandige eenheid wil uitnutten is er eigenlijk geen sprake van integratie. Natuurlijk zijn er wel zaken zoals een veranderd business plan, een andere financieringsstructuur en andere governance – dingen die je overigens zeker ook programmatisch zou moeten aanpakken. Bij bijvoorbeeld een ziekenhuisfusie is er vaak een veel verdergaande integratie, waarbij grote groepen mensen, specialistenmaatschappen, locaties, en processen geraakt gaan worden.
Succes of falen: vijf tips
Wat maakt in een integratieproject nu het verschil tussen succes of falen? Uit onze praktijkervaring weten we dat de volgende aspecten belangrijk zijn: het hebben van een visie en doelstelling, het maken van een breed gedragen plan, het helder hebben van de business case en het programmatisch en holistisch aanpakken van de verandering.
Om met de eerste te beginnen – de visie en doelstelling. Het voordeel, maar tegelijkertijd ook het probleem, is dat deze er altijd wel is bij een voorgenomen integratie. Immers bestuurders van beide partijen hebben lang gesproken over het hoe en waarom van de overname of fusie, en zij hebben een visie geformuleerd die voor hen werkt, en deze uitgewerkt in doelstellingen. Het probleem is alleen dat de visie/doelstelling een eindproduct is van onderhandeling, en bovendien nog niet bekend is buiten het team dat de transactie begeleidt. De praktijk leert dat er grote verschillen kunnen zijn in de beleving van de visie en doelstelling. Tip 1 is dus om een integratie te beginnen met executive alignment – het met elkaar doorleven van het hoe en waarom van de integratie. Deze stap wordt helaas vaak overgeslagen waardoor er veel verwarring kan ontstaan.
De tweede – het maken van een breed gedragen plan. Hoe je het ook wendt of keert, mensen maken een organisatie. De tijd dat je een organisatie kon veranderen door een memo uit te sturen is allang voorbij. De meeste mensen in een organisatie willen graag betrokken worden in de besluitvorming en mede vormgeven aan hun eigen toekomst (ik realiseer me dat dit wel een beetje een Nederlandse insteek is). Laat de mensen daarom de integratieplannen uitwerken in gezamenlijkheid. Op die manier leren zij niet alleen hun nieuwe collega’s kennen maar hebben ze ook de gelegenheid om die dingen waar ze trots op zijn te delen. Natuurlijk moet er wel tempo gemaakt worden, en daarom is een duidelijke aanpak en planning van belang, net als duidelijke kaders (‘guiding principles’) over de besluitvormingsmandaten die mensen hebben. De guiding principles zijn de weerslag van de visie en doelstelling van de integratie.
Het helder hebben van de business case. Dit is een interessante omdat deze nog wel eens aan de kant wordt geschoven omdat ‘het toch wel helder is wat de voordelen zijn’. Maar een business case bestaat uit meer dan alleen wat synergievoordelen of top-line verbeteringen. De business case bevat (met een tijdsdimensie) ook de kosten van de veranderinitiatieven en de invloed op het operationele kosten niveau. Daarmee is het het enige instrument dat aan de basis ligt van het bepalen van succes van een fusie of overname. Als het goed is bevat de business case meer dan alleen financiële aspecten. Tip 3 is dus om de business case goed uit te werken (liefst voor de transactie) en de voortgang te blijven volgen gedurende het gehele integratieproces. Overigens wordt vaak gedacht dat in een overheidsomgeving het hebben van een gedegen business case minder belangrijk is omdat winst geen doelstelling op zich is. Ik zou iedereen willen stimuleren om ook in deze omgevingen toch een goede business case te maken.
De vierde tip is de programmatische en holistische aanpak. Bij een integratie komt er dus heel veel op je af, er moeten heel veel besluiten genomen worden in een korte tijd, en tegelijkertijd moet ook de business gewoon doorgang vinden. Veel activiteiten en besluiten kennen een grote onderlinge afhankelijkheid. Dit vergt een programmatische aanpak die ook alle aspecten adresseert, variërend van de business case, tot de veranderstrategie, tot communicatieplanning, tot risicomanagement, tot retentieplanning, etc etc. En ook dusdanig multidisciplinair is dat de juiste specialisten op het juiste moment ingezet worden om hun kennis te delen en in te zetten om de doelstelling van de integratie te realiseren.
Als vijfde en laatste tip adviseer ik je om al mijn blogs op MenA.nl te lezen. Dan kan er bijna niets meer mis gaan.
