Ton van Veen (Jumbo) en Maurits Duynstee (ING) over ondernemerschap

Door Monique Harmsen

Op de vraag hoe ondernemerschap wordt beleefd en geborgd in de organisatie, is Ton van Veen heel stellig: “Ondernemerschap staat met hoofdletters geschreven bij Jumbo en het zit diepgeworteld in ons DNA. We hebben als motto: ‘Samen ondernemen om te winnen’. Dat zijn de drie kernwaarden waarmee we ons bedrijf groot hebben gemaakt. Bij alle overnames en groeistappen die we hebben gezet, geldt het principe van ondernemerschap: het nemen van eigen verantwoordelijkheid en het durven nemen van gecalculeerde risico’s. Ik denk dat die combinatie onze unieke kracht is.” 

De afgelopen zeven jaar, waarin in 2009 Super de Boer werd overgenomen en in 2012 C1000, is het behoud van dit DNA volgens Van Veen een van de belangrijkste aandachtspunten geweest bij het snelgroeiende Jumbo. In hoog tempo werden winkels omgebouwd en distributiecentra, ICT-platformen en hoofdkantoren geïntegreerd. Dat veranderde de onderneming qua dynamiek en cultuur. “Het technische deel van zo’n operatie is een huzarenstukje, maar dat kun je managen”, aldus Van Veen. “Maar hoe zorg je nou dat het kenmerkende van Jumbo, dat vooruitstrevende, het willen winnen en voor de ultieme klantbeleving gaan, leidend blijft in je cultuur? Op veel gebieden hebben we altijd gestreefd naar de best of both worlds, maar op cultuur willen we niet veel compromissen sluiten. Dan krijg je een mengelmoes waarvan uiteindelijk niemand echt gelukkig wordt. De vraag is: ‘Speel je een wedstrijd om te winnen of speel je om niet te verliezen’? Dan sta je anders in het spel. Wij spelen wedstrijden om te winnen. Die cultuur hebben we overeind kunnen houden.” 

Ook in de bankenwereld wordt ondernemerschap gestimuleerd, maar dat is volgens Maurits Duynstee aan duidelijke grenzen gebonden. “Ondanks dat we werkzaam zijn in een gereguleerde sector en we te maken hebben met wetgeving en kaders, geloof ik wel dat ING die ondernemingsgeest levend houdt en aanwakkert. ING heeft laten zien op een aantal vlakken dat ondernemende inzicht te hebben.” Als voorbeeld noemt Duynstee ING Direct, dat in Duitsland onder de naam ING DiBa is begonnen met een paar kantoren en nu de op twee na grootste bank voor particulieren van Duitsland is. Een ander voorbeeld is het streven om meer ‘agile’ te werken. Door in multidisciplinaire teams te werken, tribes en squads, moeten de barrières worden doorbroken die traditioneel bij een grote organisatie ontstaan om een snellere time-to-market te bewerkstellingen. 

“Deze aanpak hebben we nu gerealiseerd in onze dienstverlening aan particuliere klanten, we gaan deze ook doorvoeren bij onze zakelijke divisie. Wij willen als ING hierin vooroplopen”, stelt Duynstee. “We hebben innovatie hoog op de agenda staan en we gebruiken de nieuwste technologieën in onze dienstverlening. We innoveren zelf en halen ook innovaties in huis door samen te werken met bijvoorbeeld FinTechs.”

De ondernemersgeest van de bank komt volgens Duynstee het duidelijkst naar voren in het klantcontact. “Je moet de klant vooropstellen, zij zijn de reden van bestaan. Dat zit sterk in onze cultuur.  Het wordt bepaald door hoe je mensen aanstuurt om met die klant om te gaan.” De top van de bank heeft hierin volgens Duynstee een voorbeeldfunctie. “Al onze bestuursleden, en de lagen daaronder, zijn betrokken bij het onderhouden van klantrelaties waarop ze senior-involved zijn. Om juist die relatie op te bouwen die nodig is op momenten waarop het er echt op aankomt: de moments of truth. Op het moment dat je er als bank moet staan, moet je de klant goed kennen en vertrouwen hebben in het team dat bij zo’n klant zit. Uiteindelijk kun je alles op een spreadsheet proberen te vangen, maar die spreadsheet zegt alleen maar iets als het team achter de spreadsheet en het bestuur van een bedrijf leveren wat ze beloven. Daarom is klantcontact essentieel.”

Van Veen: “Ik zou nog een ding toe willen voegen aan ondernemerschap. Maurits, je had het over de beperkingen van een gereguleerde sector. In mijn optiek is ondernemerschap vooral ook een way of thinking. Je hebt altijd beperkingen. Kern van ondernemerschap begint voor mij bij de vraag: denk je in oplossingen of denk je in beperkingen? Bij ons is de mindset: het kan niet, maar ik ga onderzoeken hoe het wel kan.” Duynstee beaamt dit volledig. 

Rol van banken in groei van Jumbo

De oplossingsgerichte mindset bij de Nederlandse banken, ING, Rabo en ABN Amro, heeft er volgens Van Veen voor gezorgd dat Jumbo de afgelopen jaren haar groei heeft kunnen realiseren. “ING heeft daarbij een belangrijke positie ingenomen. Bij dit soort cases gaat het inderdaad om meer dan alleen een spreadsheet. We zijn een familiebedrijf en we hebben twee keer alles op het spel gezet. Dat doe je alleen als de ratio van alle kanten klopt, als je veel vertrouwen hebt in de businesscase en in de competenties en capabilities van je organisatie om dat te managen, maar ook als je voelt dat de governance en de funding die daarmee verband houdt goed zit. Voor ons was een belangrijk breekpunt in beide overnames: geen extern risicokapitaal, 100% van het eigenaarschap blijft bij de familie Van Eerd. Bovendien wilden we financiers waar we een relatie mee hadden. Ik ben ervan overtuigd dat een persoonlijke professionele relatie belangrijk is. Je moet van elkaar weten, en daar ook transparant over zijn, waar je alignement kunt vinden in je belangen en waar dat even niet lukt. Je moet de grens opzoeken en van twee kanten proberen te zorgen dat het kan, dat is belangrijk. Het is geen garantie, maar wel een voorwaarde om in complexere deals en financieringen eruit te komen. “

Duynstee geeft aan het precies zo te hebben ervaren. Vertrouwen is volgens hem het sleutelwoord. “Je kunt en bent bereid om iets meer risico te nemen als je vertrouwen hebt in de klant en de executiekracht van het team. Wij financieren ondernemers waar we geloof in hebben en bij wie we erop vertrouwen dat ons kapitaal, weliswaar niet helemaal risicovrij, in goede handen is. Het begint en eindigt met vertrouwen. Dat bouw je op in de jaren dat je contact met elkaar hebt. Dat is wat ik eerder al zei; je klantcontact is erg belangrijk, omdat je het vertrouwen opbouwt om als het een keer spannend wordt de stap te kunnen maken en te zeggen: ‘Dit doen we’. “

Volgens Duynstee is Jumbo in de kern een familiebedrijf, maar ze hebben geïnvesteerd in de juiste governance om de snelle groei naar een groot concern mogelijk te maken. “De familie heeft dat goed gezien. Juist de combinatie van de waarden van een familiebedrijf en een professionele CFO en staf, waarbij je elkaar een spiegel kunt voorhouden door je financiële functie maar ook door je commissarissen, vind ik een uitermate krachtig element van de Jumbo-organisatie. Veel familiebedrijven zijn inward-looking, handelend naar eigen waarden. Wanneer je als familiebedrijf in staat bent je waarden vast te houden, maar ook voor een goede externe toetsing zorgt, en daar serieus mee omgaat, dan behoor je tot de winnaars wat mij betreft. Een prachtig voorbeeld voor andere familiebedrijven. ”

De professionaliteit van de Jumbo-organisatie, de kennis en kunde waarmee ze bezig waren, hebben indruk gemaakt op Duynstee. “Ton en zijn team waren opmerkelijk goed in de details en in de know en flow van wat er gaande was. Daarmee krijg je het gevoel dat de mensen ‘in control’ zijn. Er is in bepaalde trajecten stevig onderhandeld en dat moet ook kunnen, maar je onderhandelt op basis van respect. Voor ons brak de spannendste tijd na de financiering aan waar bij de vraag was: ‘Wordt er geleverd volgens plan’? Als je in de maanden daarop ziet dat het iedere keer boven verwachting gaat, ontstaat binnen onze bank ook een enorme trots dat we een onderdeel van het proces zijn geweest om Jumbo in deze fase te brengen. Dan krijg je een wisselwerking en voel je je een beetje friend of the family.” 

Van Veen: “Voor ons was het een van de mooiste dingen om te zien dat mensen om de deal heen, banken en adviseurs, er echt alles aan deden om te deal te realiseren. Dat creëert echt een fantastische teamspirit.” 

De waarden van Jumbo, ‘Samen ondernemen om te winnen’, zijn in zekere zin ook toepasbaar op ING. Duynstee: “Het is in de bancaire wereld hetzelfde als bij Jumbo: je kunt overal bananen kopen, waaronder bij Jumbo. Je kunt ook bij allerlei banken terecht voor financiering. Het verschil maak je in de beleving. Het gaat om de menselijke contacten, waardoor je een persoonlijke band opbouwt. Als je bovendien steeds doet wat je zegt, bouw je bestendige relaties op en creëer je loyaliteit.”

Uiteindelijk blijft het mensen-business volgens Van Veen. Er moet sprake zijn van een verbinding tussen de key-players die een deal moeten sluiten. “Je moet elkaar iets willen gunnen, ook dat hoort bij zakendoen. Het streven is om beiden tevreden van tafel weg te gaan. Voor ons is heel erg belangrijk dat er in die grote bankorganisatie een paar mensen op het juiste niveau voor je door het vuur gaan en intern de weg effenen. Als die persoon dan zegt dat het niet gaat, dan is dat een fact of life. Dat heeft te maken met transparantie en professionaliteit.”
Ondernemerschap ondersteun je het beste als je snel kunt beslissen via korte lijnen, stelt Duynstee. “Ondanks dat ING een enorm groot instituut is, zijn de lijnen met degene die de beslissingen nemen, bepaalde leden in de board, kort. Ze zitten hier vanavond aan tafel als het nodig is. Uiteindelijk gaat het ook om de can-do-mentaliteit. We zijn een platte organisatie met weinig tussenlagen. Dat maakt dat we snel kunnen schakelen voor de klant. Ik denk dat ING dat t.o.v. andere banken altijd wel is geweest.”

Interne feedback

Intern is er volgens Van Veen ruimte voor een gezond tegengeluid. “We kennen zoals Frits (Van Eerd red.) het noemt het frietzakmodel in onze organisatie. Normaal heb je piramides waarbij de CEO en CFO bovenaan zitten. Wij keren het om; voor ons draait alles om de klant en de medewerkers. Je moet stimuleren dat mensen kritisch naar je zijn. Tweederde van onze winkels bestaat uit franchisers en zij zijn zeer kritisch. Dat hoort erbij. Je moet bereid zijn om te willen leren van dingen die niet goed gaan.”

ING werkt niet met een franchise-model, maar heeft volgens Duynstee zeker kritische medewerkers die zaken die niet goed lopen aan de orde stellen. De klant centraal stellen betekent dat alle medewerkers zich namens ING verantwoordelijk voelen voor het oplossen van een probleem van de klant. “Waar je ook bent binnen ING, als je het signaal krijgt uit de markt over een ING-beleving die niet past, moet je ervoor zorgen dat die klant een belletje krijgt. Dat heeft met cultuur en interne trots te maken. Dat is niet een gegeven, maar iets wat je continue moet proberen uit te breiden. Onze CEO Ralph Hamers heeft hierop enorme impact: als hij iets hoort over een klant die niet happy is, gaat hij persoonlijk de organisatie in om het op te lossen. Als je dit zo vanuit de top nastreeft, ontstaat er een organisatie die daadwerkelijk de klant centraal stelt.”

Op de vraag waarnaar wordt gekeken bij het aannemen van mensen die het ondernemerschap in praktijk moeten brengen, klinkt eensluidend het streven om de diversiteit in de organisatie te vergroten. Duynstee: “Mensen hebben de natuurlijke neiging om anderen die op hen lijken aan te nemen. Dus om de diversiteit in het team te vergroten, richten we het proces anders in.  Ik zoek daarbij ook naar een bijzonder verhaal. Ik ben nu bijvoorbeeld met een ex-voetballer in gesprek. Er is ook Iemand in dienst geweest die bij het Concertgebouw heeft gezeten. Deze mensen kijken heel anders tegen bepaalde zaken aan.”

Ook Jumbo stuurt op diversiteit. Dit heeft er volgens Van Veen toe geleid dat er onlangs een vrouwelijke regiomanager is aangenomen met een totaal andere signatuur dan de traditionele operationsmanagers die vaak nogal beheersmatig zijn ingesteld. “Deze vrouw heeft een commerciële achtergrond en heeft bewezen dat ze mensen in beweging kan brengen. Ze zal misschien niet tot drie decimalen achter de komma kunnen voorspellenwaar het met de loonkosten heen gaat, maar ze kan wel een beweging in gang zetten. Met de opkomst van e-commerce moet de winkel het verschil maken op het gebied van beleving en events. Deze nieuwe regiomanager moet het hele team inspiratie geven. Wij kunnen wel vertellen hoe het moet, maar het hele team in de winkel moet het zelf ontdekken. Dat past bij het DNA van Jumbo!”