Ton van Veen, CFO Jumbo Supermarkten: “Grootste uitdaging zit in wat je minst kunt vastpakken: de cultuur”

Hoewel er de nodige ervaring is opgedaan in het ombouwen van supermarkten, is het volgens Van Veen geen kwestie van een herhaling van zetten. Het krachtenveld, de businesscase en het feit dat C1000 volledig uit zelfstandige ondernemers bestaat, vergen een andere aanpak.

Businesscase
“We hebben een zeer intensieve periode achter de rug en eigenlijk is het dat nog”, erkent Van Veen, die onlangs voor zijn activiteiten door de CFO Community werd beloond met de CFO Special Achievement Award 2012. “Het hele ombouw- en integratieproces van Super de Boer dat in het eerste kwartaal van dit jaar is afgerond, het biedingsproces rond C1000 en de vervolgtransacties, waarbij we 82 winkels aan Ahold en 54 winkels aan Coop hebben doorverkocht, hebben behoorlijk wat energie gevraagd.” 

Er moest tegelijkertijd een nieuwe strategie worden geformuleerd waarin de toekomst van de Jumbo- en de C1000-formule en -organisatie werd bepaald. “Na onderzoek naar beide formules bleek duidelijk dat we moesten gaan voor één formule. Jumbo bleek zowel commercieel als financieel de sterkste formule, waarmee de meeste synergie te behalen viel. Gekeken naar verdiencapaciteit rendeert een gele euro beter dan een rode. We gaan dus verder met de Jumbo-formule, maar wel verrijkt met de sterke punten van C1000, zoals de slagerij en het sterke lokale ondernemerschap en delen van het assortiment”, stelt Van Veen. 

De ombouw van de driehonderd C1000-winkels is meer dan een herhaling van de operatie rond Super de Boer. C1000 is volgens Van Veen gebaseerd op een andere businesscase. “Een belangrijk verschil met Super de Boer is dat C1000 niet is verkocht omdat het niet goed zou gaan met het bedrijf of de formule, maar vanwege de exit horizon van de eigenaar CVC. C1000 had ook zelfstandig kunnen doorgaan. Het is in omvang groter en het is een formule die het beter doet dan Super de Boer destijds. Er zit meer trots in de gehele onderneming, zeker de laatste jaren met de introductie van de nieuwe C1000-roodformule. Nadat het met ons via Bijeen is gaan inkopen, heeft het bedrijf ook qua marge en rendement sterk gepresteerd. Dat zorgt voor een ander krachtenveld.” 

De Jumbo-topman verwacht dan ook niet dat de grote plussen in omzet die bij Super de Boer na de ombouw werden gerealiseerd, ook bij C1000 worden gehaald. “C1000 draait al relatief goede omzetten. Super de Boer was duidelijk een omzetcase; er werden best goede marges gemaakt, maar de omzet kon beter. C1000 is een actiesupermarkt, daar wordt omzet ‘gekocht’ door veel en diepe acties, waardoor het omzetniveau redelijk in de buurt van Jumbo komt. Hierdoor ontstaat echter meer een margecase. Het feit dat de brutomarge bij C1000 lager is dan bij Jumbo, daar ligt de synergie. Als je daarnaast de organisaties aan de voorkant en achterkant kunt integreren en de kosten omlaag brengt, krijg je een aantrekkelijke businesscase.” 

Ondernemerschap
Een ander belangrijk verschil is dat C1000 alleen werkt met vrije ondernemers. Dat heeft volgens Van Veen veel voordelen. “Het voordeel is het ondernemerschap dat ze meebrengen. Ze zijn kritischer en die scherpte is goed voor beide partijen, want zonder wrijving geen glans. De Jumbo-formule en goed lokaal ondernemerschap vormen samen een ijzersterke combinatie. Van belang is wel om het krachtenveld met ondernemers dat hierbij kan ontstaan, goed te managen.” 

Gevraagd naar de lessen die te trekken zijn uit het proces van Super de Boer wijst Van Veen onder meer op het belang van transparantie in de communicatie. “In 2009, bij Super de Boer, hebben we achteraf gezien te lang nagedacht over een strategie. We hebben toen een deal met C1000 gesloten voor de doorverkoop van 80 winkels en via een veilingproces zijn er nog eens 45 winkels doorverkocht. Het heeft maanden geduurd voordat we bekend konden maken welke winkels het betrof, dat schept onrust.” 

”In februari van dit jaar hebben we de deal met C1000 geclosed. We hebben een paar maanden de tijd genomen om de strategie te bepalen en zijn eind april in één keer naar buiten gekomen met het hele verhaal. Dat is niet eenvoudig, er moeten allerlei puzzelstukjes in elkaar worden gepast, maar het is wel belangrijk. We zijn ervan overtuigd dat we door in te zetten op de Jumbo-formule rationeel de juiste beslissing hebben genomen. Op grond van de feiten had geen enkele raad van bestuur naar mijn idee een ander besluit genomen. Het is de beste strategie, die helaas niet altijd voor iedereen goed uitpakt of leuk is. De aankondiging dat de C1000- formule op termijn verdwijnt, heeft begrijpelijkerwijs ook veel emoties meegebracht.” 

Cultuuromslag
Transparantie is er ook bij de integratie van de hoofdkantoren en het samenvoegen van de organisatie, waarbij de komende drie jaar 500 tot 600 banen komen te vervallen. “We hebben duidelijk gecommuniceerd hoe het proces in elkaar steekt en een sociaal plan met de vakbonden afgesproken. De topstructuur en de directie zijn bekend en we zijn met Hay Group alle lagen daaronder aan het invullen. We houden iedere maand informatiebijeenkomsten voor medewerkers in Veghel en in Amersfoort. Voor het eind van het jaar weet iedereen waar hij of zij aan toe is. Zowel in Veghel als in Amersfoort zullen er arbeidsplaatsen verdwijnen.” 

Het grootste risico van de overname en integratie van C1000 zit volgens Van Veen niet in het ombouwwerk zelf. “Dat moeten we minutieus managen met ervaren teams, dat is executie. Dat geldt ook voor de logistieke processen. De uitdaging is om dat wat je het minst goed kunt vast te pakken: de cultuur. Wij zijn een bedrijf dat heel sterk vanuit ondernemerschap, resultaatgerichtheid en de wil om te winnen opereert. Dat moeten we ook echt vasthouden. Het begint met de familie (Van Eerd, red.) die hier als een icoon invulling aan geeft. Het businessmodel is goed, we hebben de kracht om te leren en zijn bereid om te veranderen. Afhankelijk van de fase waarin je zit, moet je wel mensen met andere competenties om je heen verzamelen. Vanuit Super de Boer en C1000 komen collega’s die echt complementair zijn. De uitdaging is om de twee culturen samen te brengen zonder de slagkracht van Jumbo kwijt te raken. We moeten voorkomen dat we een ministerie worden, de slagvaardigheid en het ondernemerschap moeten overeind blijven, maar wel op een geborgde manier die past binnen een bedrijf van 7 miljard euro.” 

Governance
Alles begint bij Jumbo volgens Van Veen met de klant. Daaronder komen het merk, de formule en de strategische doelstellingen. Om het huis en het dak overeind te houden zijn er drie pilaren van belang: structuur en organisatie, processen en systemen en cultuur en gedrag. “De ruggengraat van structuur en organisatie versterken we door middel van het Hay-project waarbij alle functies worden beschreven en gewaardeerd, daarnaast is management development erg belangrijk”, aldus Van Veen. 

“Aan de andere kant heb je het over processen en systemen optimaliseren. We werken samen met Deloitte en KPMG aan een versterkt internal control framework waarbij we alle risico’s in kaart hebben gebracht en er adequate controls zijn gedefinieerd. Van de top van de onderneming naar beneden willen we antwoord op de vraag: zijn we in control? Dat doen we met behulp van continuous monitoring via dashboards.” 

Van Veen is als CFO verantwoordelijk voor het project. “Het is belangrijk dat de verantwoording in de business ligt, maar ik ben vanuit de raad van bestuur wel de sponsor van dit project.” De groei van Jumbo heeft tot gevolg dat de rol van Van Veen als CFO anders wordt. “Toen ik in 2004 bij Jumbo begon, bedroeg de omzet 700 miljoen en telde de onderneming 65 winkels. Dat is sindsdien vertienvoudigd. De korte lijnen verdwijnen. Ik zat vroeger overal bovenop, nu ben ik meer bestuurder en stuur ik vooral via de managementlagen die ertussen zijn gekomen. Ik moet en kan meer op processen en systemen vertrouwen en sta iets verder van de business af, zonder overigens de indruk te hebben dat ik de greep erop verlies.” 

”Veel informele controls worden nu geformaliseerd en geborgd via processen en systemen”, vervolt Van Veen. “Dat is ook het boeiende van mijn functie. Er zit een zeker spanningsveld tussen aan de ene kant faciliteren, het ‘enablen’ van groei en architect zijn van deals, en aan de andere kant waakhond blijven. Tot mijn taken behoren nu het mogelijk maken van externe groeistappen en het creëren van een goed fundament. Daarnaast stuur ik sterk beheersmatig door ervoor te zorgen dat alles gedaan wordt om onze schuld af te lossen en zaken te optimaliseren. Het afgelopen jaar heeft de nadruk vooral op het eerste aspect, de faciliterende rol, gelegen. De pet die ik nu nadrukkelijk op heb is: we hebben de aankoop van C1000 voor elkaar en nu moeten we het tot een succes maken. Ik ben niet eerder tevreden dan wanneer we een geïntegreerde organisatie zijn. Alle ratio’s moeten weer kloppen.”

Het leiden van een grotere organisatie betekent niet alleen een andere manier van werken, maar vergt ook andere vaardigheden. “Ik ben indirecter gaan sturen. Van belang is dat ik mensen in hun kracht plaats, waarbij ze worden ondersteund door goede processen en systemen. Het creëren van randvoorwaarden is belangrijker geworden dan in de beginjaren bij Jumbo. Ik ben van aanvoerder tot coach geworden en dat vergt andere skills. Het geeft wel een enorme energie om met zo’n topteam te mogen werken. Ik mag die CFO Award dan wel gewonnen hebben, maar dat is toch vooral het resultaat van mijn team!” 

Integratie
Met de overnames is Jumbo van een van de kleinere zelfstandige supermarkten uitgegroeid naar de absolute nummer 2 in Nederland, met een marktaandeel van ruim 20 procent achter Albert Heijn (36 procent), maar ver voor de rest, waarvan Plus met een marktaandeel van 6,5 procent de grootste is. Dit brengt de onderneming in een heel ander krachtenveld waar terdege rekening mee moet worden gehouden, volgens Van Veen. 

“We zijn niet meer de runner-up die met sympathie wordt benaderd, maar behoren opeens tot de gevestigde orde. Je wordt anders bekeken. Neem de discussie over de plofkip: als kleine speler ben je minder interessant, nu staan we in de volle aandacht. Het voorval met enkele franchisers van Super de Boer die verdacht worden van belastingfraude, overigens nog voordat wij Super de Boer overnamen, is bijzonder vervelend, omdat het stakeholders betreft. Als het waar is, wil je je er natuurlijk absoluut niet mee associëren, maar je naam wordt er wel mee in verband gebracht. Het dwingt je om nog zorgvuldiger en transparanter te zijn, goede governance is belangrijker dan ooit.” 

Gevraagd naar zijn toekomstige persoonlijke ambities geeft Van Veen te kennen dat hij voorlopig nog bezig is met de integratie van C1000. “Ik ben nu acht jaar CFO bij Jumbo, daarvoor werkte ik zeven jaar bij Campina en daarvoor bij KPN. De afgelopen jaren heb ik een zeer uitdagende baan gehad met de groei van de onderneming en het bouwen van een sterke finance-organisatie. Zowel dealmaking als consolidatie past bij mijn verantwoordelijkheid aan alle stakeholders. Pas als ik de case C1000 succesvol geïntegreerd heb, zien we wel weer verder. Het is een uitdaging om van deze case een succes te maken. Super de Boer ging goed, maar resultaten uit het verleden bieden geen garanties voor het heden. We moeten er gewoon met beide benen op de grond, winkel voor winkel, een succes van maken.” 

Op de toekomst na de integratie van C1000 wil Van Veen niet vooruitlopen, hoewel zijn cv ook andere, wellicht grotere, internationaal opererende ondernemingen moet zijn opgevallen. Natuurlijk valt de kans allerminst uit te sluiten dat er nog een overname door Jumbo zal volgen, waarbij de kennis en ervaring van Van Veen goed van pas zullen komen. Zelf zegt hij daarover: “De ambitie van Jumbo en de familie Van Eerd is niet om zo veel mogelijk geld uit de onderneming te trekken, we willen duurzame groei. Dat zal over een paar jaar wel niet anders zijn.”