Talent binnen houden, ook na een overname

Sleutelfiguren zijn essentieel voor het slagen van een overname en daar staat doorgaans veel tegenover. Recent onderzoek van Mercer (zie onderaan dit bericht) toont aan dat grote bedrijven zwaar leunen op retentiebonussen om fusies, overnames en afsplitsingen tot een succes te maken. Mandy Schreuder, M&A Consultant bij Mercer: “Bij iedere overname moeten bedrijven checken of een retentiestrategie nodig is. Dat is zo wanneer er vertrekgevaar van talent is. Daarna zijn de belangrijkste overwegingen welke medewerkers in aanmerking komen, hoe hoog de bonus is, wanneer je tot betaling moet overgaan, wat de voorwaarden zijn en ten slotte hoe veel het hele plan mag kosten.” Volgens Schreuder zijn er verschillende factoren te noemen waarom iemand tijdens of na een overnameproces wil vertrekken. “M&A brengt natuurlijk veel onzekerheid met zich mee. Een overname betekent altijd verandering en veranderingen worden als eng ervaren. Wat betekent het voor je baan, je salaris, wat gaat er allemaal veranderen onder de nieuwe vleugels? Voor kopers is het zaak die onzekerheid zo snel mogelijk weg te nemen. Daarnaast dien je er al vroeg achter te komen wie de belangrijke mensen in een organisatie zijn. Het kan dan heel handig zijn om individuele gesprekken met mensen te voeren. Hoe zitten zij erin, wat zijn de vragen die ze hebben, welke rol zien zij voor zichzelf weggelegd? Het personeel is tenslotte het grootste kapitaal.”

De sleutelfiguren in een organisatie bepalen mede het succes of het falen van een overname. Om deze mensen binnen de poort te houden, gebruiken bedrijven dus veelvuldig bonussen, maar alleen een bonus is volgens Schreuder niet de oplossing. “Natuurlijk dient zo’n beloning onderdeel te zijn van een strategie en moeten er ook concrete doelstellingen tegenover staan. Daarnaast is het heel handig om te kijken naar de oude voorwaarden en bonussen. Stel, je weet dat iemand volgens zijn oude contract nog een aantal maanden van een bonus-uitbetaling zit na closing, dan is dat in feite al een stukje retentie en heeft een tweede beloning voor dezelfde periode weinig zin. Het is altijd een kwestie van maatwerk. Retentiebonussen moeten goed gestructureerd zijn en mensen helpen om de goede kant op te gaan. Wie krijgt de bonus, en waarom? Je moet alles kunnen verantwoorden.”

Cultuurverschillen

Schreuder ziet de laatste jaren meer aandacht voor de zachtere kanten van een overname. “Er is veel geschreven over overnames die mislukken en bedrijven is er, zeker in de huidige tijden, veel aan gelegen om overnames tot een succes te maken. Due diligence trajecten duren langer en daarbij is er steeds meer aandacht voor de menselijke kant. Logisch; want het is het personeel dat een overname tot een succes moet maken. Wanneer er onverenigbare cultuurverschillen zijn, is een overname gedoemd te mislukken. Gelukkig wordt er tegenwoordig door steeds meer targets en koper actief meegedacht over de integratiefase.” Toch gaat het nog geregeld mis, weet Schreuder. “Een groot bedrijf neemt een startup over en de CEO daarvan, zeer ondernemend en hands on, moet ineens aan tien mensen rapporteren zonder enige beslissingsbevoegdheid. Dan vernietig je in feite je talent. Het belangrijkste is te kijken naar het soort mensen waar je mee gaat werken en wat hen motiveert om naar het werk te komen. Regels en procedures moet je in het genoemde voorbeeld zoveel mogelijk vermijden en om een culturele mismatch te voorkomen, moet er veel aandacht gaan naar het begrijpen van elkaars bedrijfsculturen en samen een richting te kiezen hoe verder te gaan.”

De komende jaren wordt het vasthouden van talent na een M&A-proces nog belangrijker, denkt Schreuder. “De jonge generatie eist een organisatie met een heldere strategie, veel feedback en een goed carrière-pad. Zij zijn niet bang om na een paar jaar naar een andere werkgever te gaan als er niet genoeg sturing, opleiding en talentmanagement is. Wil je ook je jonge talenten vasthouden, dan moet je hier dus al vóór een overname over nagedacht hebben. Alleen dan kun je M&A ook een succes noemen.”

De Mercer Survey of M&A Retention and Transaction Programs

Mercer onderzocht wereldwijd 42 bedrijven die actief betrokken waren bij fusies, overnames en afsplitsingen. Van de bedrijven die een zogeheten retentieprogramma instellen om het senior en hoger management te behouden, richt 70% zich op de lange termijn sleutelfiguren. Slechts 53% opent een dergelijk programma ook voor management dat verantwoordelijk is voor het korte termijn succes van de deal. De populariteit van retentieprogramma’s is groter onder bedrijven die over grenzen fuseren. Daar geldt dat 80% van het management met een sleutelrol voor succes meedoet, tegenover 60% van de medewerkers die op korte termijn bepalend zijn voor het slagen van de transactie. Retentieprogramma’s zijn erop toegespitst om senior en hoger management vast te houden als ze essentieel zijn voor het integratieproces. Uit het onderzoek blijkt dat in bijna twee derde (62%) van de afgeronde fusies, overnames of afsplitsingen in de afgelopen drie jaar gebruik werd gemaakt van een retentieprogramma. Het soort retentieprogramma dat ze gebruiken, hangt voornamelijk af van het soort transactie. Zo is de kans dat bedrijven een retentiebonus instellen groter wanneer ze betrokken zijn bij een overname dan bij een afsplitsing. Meer dan de helft (57%) van de bedrijven gaf aan dat hun retentieprogramma altijd open staat voor mensen als ze op lange termijn bepalend zijn voor het succes van de overname. In het geval van verkoop of afstoting is er maar in 44% van de gevallen ruimte voor sleutelfiguren. Transactiebonussen worden over het algemeen uitgekeerd aan CEO’s, hoger management en leden van het transactieteam. 42% van het hogere management (exclusief de CEO) wordt hiervoor benaderd. Uit het onderzoek van Mercer blijkt verder dat in een derde (33%) van de fusies, overnames of afstotingen transactiebonussen worden uitgekeerd aan leden van het dealteam. Iets minder (31%) keert ze uit aan de CEO. Overige medewerkers komen meestal niet in aanmerking voor een transactiebonus.