Succesvolle desinvesteringen in olie & gas

 

In 2013 werden de toenemende gevolgen van sectorspecifieke trends aan de aanbodzijde zichtbaar. Deze zullen waarschijnlijk blijvende invloed hebben op de M&A-activiteit in de sector. In 2013 bedroeg de totale openbaargemaakte of gerapporteerde transactiewaarde binnen de olie- en gassector USD 337 miljard. 

 

Dit totaal was aanzienlijk lager (minus 21%) dan de recordwaarde van USD 423 miljard in 2012. Het totale aantal olie- en gastransacties, waaronder transacties zonder gerapporteerde waarden, lag in 2013 eveneens flink lager. In 2012 werden er iets meer dan 1.800 transacties verricht, terwijl in 2013 het aantal transacties nog geen 1.400 bedroeg, een daling van ruim 23%. In 2013 was er met name minder bereidheid om grotere transacties aan te gaan. In 2012 werden er 98 olie- en gastransacties verricht met een waarde van meer dan USD 1 miljard; in 2013 waren er slechts 70 van zulke transacties. In 2012 vonden er vier "megatransacties" plaats met gerapporteerde waarden van meer dan USD 10 miljard, terwijl er in 2013 slechts sprake was van drie van dergelijke transacties. In 2012 hadden alle transacties van plus USD 1 miljard samen een waarde van ruim USD 309 miljard; in 2013 was met transacties van USD 1 miljard of meer slechts een waarde van USD 241 miljard gemoeid. Het interessante is echter dat de verhouding qua omvang van de transacties (d.w.z. in percentages) de afgelopen vier jaar vrijwel gelijk is gebleven, ondanks de sterke daling in het absolute aantal transacties in 2013.

 

 

 

 

 

 

Het aantal transacties nam af in alle vier standaardsegmenten: upstream, midstream, downstream en dienstverlening (oil field services; OFS). Wat betreft de gerapporteerde transactiewaarde nam de M&A-activiteit in 2013 alleen toe in het midstream-segment; deze waarde steeg tot meer dan USD 70 miljard (tegen USD 60 miljard in 2012, waarbij aangetekend moet worden dat de waarde in 2011 met USD 88 miljard fors hoger lag).

Enkele trends hebben zich op de M&A-markt doorgezet en daarnaast is ook een aantal nieuwe factoren een rol gaan spelen. We willen graag de aandacht op de volgende belangrijke ontwikkelingen vestigen:

 

Kapitaaldiscipline — in 2013 zijn vooral de IOC’s sterker door de aandelenbeleggers onder druk gezet om een beter rendement op kapitaal te realiseren en dit in contanten aan hun aandeelhouders uit te keren. De kosten van de megaprojecten waarin de IOC’s zijn gespecialiseerd, worden steeds hoger, wat tot optimalisering van de portefeuille zal leiden. De IOC’s zullen zich namelijk meer dan ooit gaan richten op gebieden waar zij hun concurrentievoordeel kunnen uitbuiten. Sommige IOC’s zullen wellicht met volle kracht inzetten op desinvestering, andere zullen het eerder zoeken in meer innovatieve financiële structurering.

De opmars van de NOC’s — een van de interessante aspecten van 2013 is dat de NOC’s hun uitgaande investeringen hebben voortgezet. Sommige bijzonder actieve investeerders op dit gebied hebben wat gas teruggenomen omdat ze bezig zijn met de verwerking van eerdere overnames, terwijl andere juist op de voorgrond zijn getreden. Het karakter van de bedrijfstak zal blijven worden bepaald door de opmars van NOC’s over de hele linie en de voortdurende groei van de samenwerkingsverbanden en betrekkingen tussen NOC’s.

Omgang met onconventionele technologie — het is nog steeds moeilijk de enorme invloed van onconventionele technologie op de bedrijfstak goed te doorgronden. Overal zijn de effecten hiervan merkbaar. Zo bestaat er niet langer consensus over de ontwikkeling in de olieprijzen, zoals in het vorige decennium. Verder kan worden gewezen op de actuele discussie over de levensvatbaarheid van schaliegasvelden in verschillende delen van de wereld en de potentiële herstructurering van de complete mondiale LNG-markt. Zoals altijd met nieuwe technologieën brengt elke golf van innovatie M&A-activiteit met zich mee en zijn er winnaars en verliezers.

Nieuwe vormen van financiering — het gebruik van traditionele infrastructuurfondsen en andere vormen van privaat kapitaal blijft groeien, waarbij de bedrijfstak er steeds beter in slaagt de rendementen in de verschillende delen van de waardeketen op de behoeften van diverse categorieën investeerders af te stemmen.

De terugkeer van een oude vorm van financiering — kleine en middelgrote ondernemingen hebben het de afgelopen vijf jaar slecht gedaan op de M&A-markt, omdat de aandelenmarkten grotendeels voor deze bedrijven gesloten waren. Nu de IPO-markten enigszins beginnen aan te trekken, kunnen deze spelers met de beschikbaar komende gelden weer activiteiten gaan ontplooien.

Het is behoorlijk onzeker hoe we de gevolgen van deze soms tegenstrijdige trends moeten beoordelen. Een terugblik op de M&A-markt in 2013 leert ons dat het hier vooral een zeer goed voorziene markt betrof waarvoor het lastig was op doeltreffende wijze adequate prijzen vast te stellen. De hoeveelheid activa die op de markt komt, is niet verminderd. Daarom is vanuit M&A-perspectief een hernieuwde consensus over de waardering van activa in 2014 van wezenlijk belang. Deze consensus is op zijn beurt afhankelijk van enige vorm van hernieuwde overeenstemming over de prijstrajecten voor olie- en gas. Wat dit betreft zijn de voortekenen redelijk veelbelovend, voor olie althans. Het is heel goed mogelijk dat 2013 het dieptepunt voor de M&A-activiteit in de sector markeert.

Uit onze 10de Capital Confidence Barometer, een periodieke enquête onder bestuurders van grote bedrijven overal ter wereld, blijkt dat het vertrouwen in de wereldeconomie licht is gestegen. Dat biedt perspectief voor 2014.

 

 

 

Tegelijkertijd geven de bestuurders aan dat hun bedrijf zich vermoedelijk niet sterker zal richten op groei dan op kostenbesparing en operationele efficiëntie, respectievelijk 39% en 40%. In 2013 lag het accent duidelijk meer op groei (61%). Deze sentimenten, die gedeeltelijk door een activistische houding van aandeelhouders worden aangewakkerd, lijken de volgorde van de agenda in de bestuurskamer te bepalen. Strategische desinvestering staat daarbij vaker hoog op het lijstje dan andere typische M&A-onderwerpen als portefeuilleanalyses of overnames.

 

 

 

Daarom is het geen verrassing dat 40% van de olie- en gasbedrijven de laatste twaalf maanden verkoop van activa heeft overwogen; 63% heeft in de afgelopen twee jaar een of meer desinvesteringen verricht, het hoogste percentage in welke sector dan ook. Ook de komende twee jaar wordt grote belangstelling voor desinvesteringen verwacht nu bedrijven trachten portefeuilles te rationaliseren en zich op snelgroeiende segmenten richten. 31% van de olie- en gasbedrijven verwacht binnen twee jaar met hun volgende desinvestering te beginnen. Van de activa die zij vermoedelijk op de markt brengen, zal 88% een waarde hebben van ten hoogste USD 500 miljoen.

Strategische desinvesteringsbesluiten ingegeven door portefeuille-evaluaties

De meeste olie- en gasbedrijven evalueren hun portefeuille om in te spelen op de economische en marktdynamiek. Tijdens deze evaluatie bekijken de bedrijven of hun portefeuille nog goed is afgestemd op hun strategische doelstellingen en kerncompetenties. Vaak leidt de uitkomst van een dergelijke evaluatieronde tot een strategische desinvestering, omdat de bedrijfsactiviteit door zulke transacties duidelijker kan worden afgebakend en gerichter kan worden uitgevoerd.

 

Ofschoon zij te desinvesteren onderdelen hebben geïdentificeerd, blijven veel bedrijven voorzichtig. Volgens de respondenten in onze steekproef in de olie- en gassector wordt desinvestering vooral belemmerd door synergieën met bestaande bedrijven (52%) en mededingings-/antitrustvraagstukken (52%).

 

 

Andere obstakels zijn de mate waarin het te desinvesteren onderdeel in andere onderdelen van het bedrijf is geïntegreerd (45%) en de merkbekendheid van het bewuste onderdeel (42%). 36% van de respondenten ziet verschillen in waardering tussen koper en verkoper als de grootste belemmering voor desinvesteringen. Verder noemden de respondenten een gebrek aan middelen (33%), aarzelingen vanuit management of medewerkers (27%), negatieve marktperceptie (18%) en belastingverplichtingen (6%) als obstakels voor desinvestering.

Bedrijven die het wel aandurven, houden zich aan drie uitgangspunten die kenmerkend zijn voor bijzonder succesvolle desinvesteringen: 

1. Weet wat uw kernactiviteit is 
2. Laat u beter informeren voordat u een besluit neemt 
3. Kom in actie 

Bedrijven die bij desinvestering een hogere verkoopprijs bedingen met bijzonder positieve gevolgen voor de resterende waarde/winstverhouding, passen deze drie uitgangspunten toe. We zien ook dat slechts 12% al deze drie belangrijke stappen volgt, wat betekent dat 88% geld laat liggen.

Bedrijven moeten weten wat hun kerncompetenties zijn en waarin zij zich van andere bedrijven onderscheiden om hun portefeuille voortdurend effectief te kunnen evalueren. Hiertoe moet allereerst de kernactiviteit van het bedrijf worden omschreven. Een goede manier om dit te doen, is de voortgang van de activiteiten en de belangrijkste sterke punten van het bedrijf vanuit het oogpunt van de markt te volgen, zowel intern als extern.

Laten we eerst bespreken hoe we de voortgang van de activiteiten en de belangrijkste sterke punten intern in de gaten kunnen houden. In geval van een upstream- of midstream-bedrijf kunnen we G&G- en productietechnici vragen welke activa het best zijn afgestemd op de interne capaciteit en eigen infrastructuur; in geval van een OFS- of retailbedrijf kunnen we verkoopmedewerkers en personeel dat contact met klanten heeft, vragen welke producten en aanbiedingen op de markt aanslaan. Bij externe monitoring kan een derde onderzoeken welke activa het meest geschikt zijn (upstream / midstream) of trends en omstandigheden op de markt analyseren en nagaan hoe belangrijke producten en bedrijfsactiviteiten op de markt presteren (OFS / retail). 

Vervolgens moeten we vaststellen wat de kerncompetenties zijn en waarin een bedrijf zich van andere bedrijven onderscheidt. Daartoe moet een bedrijf de prestaties van zijn activa grondig analyseren (bijv. door prijsverschillen, vergelijking van KPI’s met 3-6 belangrijke concurrenten, beoordeling van de wijze waarop KPI-niveaus veranderen en waarom), begrijpen waarom bepaalde gebieden groeien en andere in het slop zitten en waarom trends in de sector veranderen en hoe deze zijn belangrijke aanbiedingen beïnvloeden. Het is duidelijk dat de competenties en onderscheidende kwaliteiten van een bedrijf liggen in KPI’s of gebieden waar het de concurrentie qua prestaties of groei aftroeft, terwijl het de gangbare trends in de sector volgt. 

Tot slot is het van belang dat u uw kernactiviteit regelmatig evalueert. Bedrijven die een onlangs ontwikkeld operationeel model gebruiken, evalueren hun portefeuille effectiever en hun desinvesteringen worden door investeerders beter ontvangen. Om mogelijke belangenconflicten te voorkomen, raden we aan om het senior management er vroegtijdig bij te betrekken. Senior managers kunnen helpen de evaluatie van de portefeuille in de juiste richting te sturen, zodat de resultaten sneller in de besluitvorming rondom desinvesteringen zullen worden meegenomen. Bestuurders zijn vaak objectiever dan hoofden van bedrijfsonderdelen die soms een tunnelvisie hebben en alleen kijken naar wat voor hun eigen onderdeel belangrijk is.

Op de vraag hoe zij hun portefeuille beter zouden kunnen evalueren, gaf meer dan helft van onze respondenten (57%) aan dat dit proces doeltreffender zou verlopen door een grotere invloed op de strategische besluitvorming. Verder werden als belangrijke factoren onder meer genoemd betere sectorale benchmarks (52%) en adequatere gegevens over bedrijfsonderdelen (50%).

 

 

Met deze informatie kunnen de prestaties van een bedrijf gemakkelijker worden vergeleken met die van andere bedrijfsonderdelen en sectorale benchmarks. In dit kader noemden de respondenten de volgende belangrijke meetmethoden om zowel historische als in de toekomst verwachte resultaten te analyseren:

• ROIC: Rekening houden met rendement op activa en contante waarde. 

• Omzetgroei en EBITDA: Groeit de omzet sneller of langzamer dan bij concurrenten? Is de EBITDA-marge acceptabel vergeleken met andere onderdelen van het bedrijf en/of de markt? 

• Toegevoegde economische waarde: Helpt bedrijven te onderkennen of een onderdeel andere bedrijfsonderdelen strategisch versterkt.

Volgens de respondenten zijn de voornaamste redenen om te desinvesteren: weinig synergieën tussen het te desinvesteren onderdeel en andere bedrijfsactiviteiten, een te hoge benodigde investering in contanten en negatieve gevolgen voor het evenwicht tussen opbrengst en risico dat de portefeuille kenmerkt. Opvallend genoeg zagen slechts zeer weinig bedrijven die de benodigde investering in contanten als belangrijkste reden opgaven, positieve gevolgen voor de waarde/winstverhouding van de resterende bedrijfsactiviteiten. Daaruit kunnen we concluderen dat desinvestering hier vooral vanuit opportunistische en niet vanuit strategische overwegingen plaatsvindt. 

Om meer strategisch te kunnen handelen, is het van belang regelmatig te evalueren. Dit helpt desinvesteringen te verrichten die een gunstig effect op de waarde/winstverhouding hebben. Bedrijven kunnen dan snel kapitaal inzetten daar waar dat het effectiefst is. Van de respondenten geeft 52% aan dat tweejaarlijkse evaluaties zeer gunstig uitwerken voor de waardebepaling van de overige bedrijfsonderdelen, maar slechts 25% handelt daarnaar. Daarentegen zag geen van de respondenten die op onregelmatige basis evaluaties verricht, positieve gevolgen voor de waarde/winstverhouding bij hun laatste desinvestering.

Veel bedrijven handelen niet altijd in overeenstemming met de uitkomsten van de evaluatie. Daaruit zouden we kunnen opmaken dat zij twijfelen aan de betrouwbaarheid van hun huidige manier van evalueren. Bedrijven die wel in overeenstemming met de uitkomsten van de evaluatie handelen en op grond daarvan tot een desinvestering overgaan, merken het vaakst zeer gunstige gevolgen voor de waarde/winstverhouding van de resterende bedrijfsactiviteiten.

Bedrijven laten geld liggen wanneer zij geen actie ondernemen op basis van een goed gefaciliteerd evaluatieproces met de kernactiviteit van het bedrijf als startpunt.

 

 

Jasper Knol Bruins (links) is partner bij EY Transaction Advisory Services en Divestment Advisory Services leader. Benjamin Kemper (rechts) is manager bij EY Transaction Advisory Services en sectorspecialist Olie & Gas

 

Global oil and gas transactions review 2013, EY

Capital Confidence Barometer#10 April 2014 – October 2014, EY

Global Corporate Divestment Study: Strategic divestments drive value – Oil & Gas, EY

 

Met dank aan Aart Verdonk voor ondersteuning.