Stephanie Hottenhuis, Arcadis: behoud van de beste mensen is cruciaal bij M&A

“Er gebeurt enorm veel in de ingenieursmarkt”, zegt Hottenhuis. “De klanten van Arcadis zijn vaak internationaal actief en willen internationaal bedient worden”, zegt Hottenhuis. Kleinere bureaus kunnen deze service minder goed leveren. Het overnamebeleid van Arcadis is sterk gericht op de markten waar hun klanten willen groeien. “In Latijns-Amerika, Azië en het Midden-Oosten wordt nog volop gebouwd, terwijl de Westerse markt weinig groei laat zien”, zegt Hottenhuis. Met de overname van met name Langdon & Seah biedt Arcadis nieuwe mogelijkheden om verder te groeien op de Aziatische markt: “Tussen nu en 2020 worden er in Azië vijftig ‘high-rises’ gebouwd. Daar moeten we absoluut bij zijn.”

Door een branchegenoot in de Aziatische groeimarkt te kopen heeft Arcadis de voorwaarden voor groei gecreëerd. Of de vruchten van de deal ook geplukt worden moet nog blijken. Om succes meetbaar te maken stelt Arcadis voorafgaand aan een overname aannames op. Deze aannames worden gedurende een jaar vanaf de overname in de gaten gehouden zodat na een jaar de conclusie kan worden getrokken of de overname een succes was of niet. 

 

Succesfactoren M&A deals

Voor Hottenhuis zijn er drie belangrijke indicatoren voor een succesvolle deal: financiële streefcijfers, synergietargets en het behoud van mensen. “We kijken hierbij onder andere naar de internal rate of return, de marges en de cashflow. Zo meten we of we waarde hebben toegevoegd”, zegt Hottenhuis. Bij de bepaling van synergievoordelen wordt met name gekeken naar de omzet die is binnengehaald als direct gevolg van een overname. Deze omzet komt van werk dat niet aangenomen had kunnen worden als Arcadis de overname niet had gedaan. Een voorbeeld hiervan is een klus in Brazillië, waar Arcadis het project management voor de uitbreiding van het Guarulhos Airport in São Paulo mocht voeren. Deze klus is toegekend aan Arcadis omdat het ook de ‘operations maintenence’ expertise van EC Harris kon inzetten. Zonder de overname van EC Harris had Arcadis naast het net gevist.

Het behouden van de juiste mensen is voor Hottenhuis een speerpunt bij een overname. “Bij alle bedrijven, maar met name bij een kennisintensief bedrijf als Arcadis, zit de waarde van het bedrijf in de mensen. Als veel mensen als gevolg van een overname zouden vertrekken betekent dat ook vernietiging van aandeelhouderswaarde.” Het personeelsverloop is daarom een belangrijke succesfactor van een deal en wordt tijdens en na een deal scherp in de gaten gehouden.

Om te voorkomen dat waardevolle werknemers na een overname vertrekken worden medewerkers van overgenomen bedrijven intensief betrokken bij het integratieproces, steekt het bedrijf energie in het kweken van wederzijds begrip en is er aandacht voor de culturele verschillen. Tijdens een integratieproces waakt Hottenhuis ervoor dat het overgenomen bedrijf geen onderliggende partij wordt. “Als er bij het overgenomen bedrijf betere modellen en werkprocessen worden gehanteerd dan bij Arcadis nemen wij die over”, zegt Hottenhuis. In de praktijk is het niet altijd duidelijk welk proces de beste is. Als er dan toch gekozen moet worden, dan is er volgens Hottenhuis sterk leiderschap nodig om voortgang te boeken. Dit betekent dat een manager duidelijk moet maken waarom de keuze voor alle betrokken partijen beter is. In de praktijk komt is dit volgens Hottenhuis niet vaak nodig. “Er zijn processen die standaard zijn, zoals onze financiële rapportage, ons risk management systeem en onze omgang met integriteit, daarin voeren wij een zero tolerance beleid. Als het om projecten gaat, is ons streven erop gericht ‘the best of both worlds’ te nemen als uitgangspunt. Zo kunnen we onze positie verder versterken”, aldus Hottenhuis. 

Verschillen in werkprocessen kunnen ook een culturele achtergrond hebben. Bij de twee grote cross-border deals die Arcadis net heeft uitgevoerd is daarom extra aandacht geschonken aan de culturele aspecten van de overnames. Consultancybedrijf Trompenaars Hampden Turner heeft een cultuursurvey uitgevoerd zodat de fuserende organisaties beter bewust werden van elkaars cultuur. 

Een gevoelig punt bij iedere overname zijn de ontslagrondes als gevolg van dubbele functies. Ook bij het nemen van deze moeilijke beslissingen waakt Arcadis voor ongelijke behandeling. Het ingenieursbureau heeft hiervoor een consultatieproces ontwikkeld waar beide partijen bij betrokken zijn. Zo streeft het bedrijf ernaar om iedere keer te kiezen voor “the best person on the job”. 

 

Arcadis groeit door 

Met de overname van EC Harris in 2011 behaalde Arcadis de wereldwijde top vijf positie in strategische advies- en projectmanagementdiensten voor “Built Assets” en kreeg het leidende marktposities in Europa, de Verenigde Staten en Brazilië. Ook versterkte het ingenieursbureau haar positie in Azië en het Midden Oosten. De groei in Azië werd in 2012 versterkt met de overname van Davis Langdon & Seah.  Door deze overnames is Arcadis gegroeid toteen onderneming met ruim 21.000 medewerkers wereldwijd en een omzet van €2,4 miljard, met 3.500 mensen in heel Azië. 

Terwijl Hottenhuis nog druk bezig is met de integratie van de activiteiten van EC Harris en Davis Langdon & Seah kijkt M&A director Roland van Dijk weer uit naar nieuwe overnamekansen. "Arcadis zal actief blijven op de markt. We hebben een goed gevulde pijplijn met investment-cases en een financiële positie die volgende stappen toestaat", zegt Van Dijk in een eerder interview op MenA.nl. “Enerzijds zijn een aantal kleinere bolt-on acquisities te verwachten die een bepaalde regio of specialisme toevoegen aan de huidige portfolio. Anderzijds zullen wij op zoek blijven naar grotere acquisities die ons een top 3 positie brengen in een bepaalde sector of een regio. Het is echter nooit helemaal te voorspellen of die in dit jaar zullen vallen. Zeker niet omdat voor Arcadis geldt dat naast een heldere investment case er ook een duidelijke chemie moet zijn met het management van het over te nemen bedrijf. Het juiste moment is dan niet altijd te voorspellen.”