Rob Remie, PMI Group: “Bij herstructureringen eerst de interne processen op orde”
Herstructureringen zijn aan de orde van de dag. Waar bedrijven worstelen met hoge lasten, kan een herstructurering precies de lucht geven die nodig is om het bedrijf weer gezond te maken. Daartoe moet wel het interne proces geheel op orde zijn. Rob Remie adviseerde namens PMI Group bij de herstructurering van Upper Deck International. “Na een bijna-faillissement is er nu weer ruimte om te groeien; oude personeelsleden worden weer aangetrokken.”
Eind 2010 werden Rob Remie (foto links) en Heiko Blokpoel, de zelfbenoemde jongens van de ‘Oost-As’ in Apeldoorn, gevraagd om de herstructurering door te voeren van Upper Deck International. Remie: “De Europeese B.V. met vestigingen over de hele wereld en een omzet van 110 miljoen raakte in de problemen. De schuld van 12 miljoen werd binnen een jaar teruggebracht naar 1 miljoen, waarbij vestigingen moesten worden gesloten en 80% personeel werd ontslagen. Net voor het faillissement in Q4 2011 werden doorstart scenario’s onderzocht en gepresenteerd bij M&A partijen. Uiteindelijk is de Belgische GOODMARK organisatie de meest interessante gebleken vanwege sterke uitbreiding op de markten in USA, Canada, Rusland, Australië en Zuid Amerika. In korte tijd zijn er een aantal nieuwe producten in de markt gezet en is de organisatie in staat gebleken een goed marktaandeel ter herwinnen. Bovendien is de organisatie personeel en logistiek aan het groeien, oude personeelsleden worden weer aangetrokken. We kunnen dus wel spreken van een succes.”
Remie heeft meer dan 100 reorganisaties begeleid. Wat ziet hij als de uitdagingen bij zo’n proces? “Het belangrijkste is dat je je interne processen op orde hebt voordat je aan de daadwerkelijke herstructurering begint of de stap maakt naar private equity: het window washing. Vaak denkt een ondernemer op een laat moment: ik wil wel onderdelen afstoten of samenvoegen. Partijen die dan interesse tonen, zien dat het nog niet gaat werken. Ook bij een buy-out moeten bestuurders eerst orde op zaken stellen voordat ze naar de toekomst kunnen kijken.”
Voor die pré-fase is vaak minimaal een jaar nodig, aldus Remie. “En niet drie maanden die vaak gedacht wordt. Het afvloeien van personeel en op orde brengen van dossiers neemt tijd in beslag, juist omdat er een sociaal aspect aan kleeft. Bestuurders zijn vaak geneigd om processen te overhaasten. Er is een bepaalde noodzaak om snel te herstructureren: de liquiditeit is wat minder en men heeft haast. Wij staan er wat afstandelijker in; proberen de verwachtingen wat te temperen. Reken het door, zeg ik dan: het verhogen van arbeidsmobiliteit kost je nu eenmaal geld. Dat is niet erg, maar moet je wel budgetteren.”
Ook in het geval van een overname en het samenbrengen van twee structuren dient een bestuurder volgens Remie te waken voor ‘overenthousiasme’. “In geval van een mogelijke overname zien ze een marktaandeel dat ze graag willen kopen; er zijn op het moment zeker ook koopjes in de markt. Is de deal eenmaal gesloten, dan starten de problemen echter vaak pas. Bestuurders willen direct resultaat zien. De eerste jaren heb je echter vooral kosten; de revenues komen pas daarna. Zien zij de kostencurve omhoog gaan, dan komt er stress en spanning. Direct resultaat is echter vaak een utopie.”
Bij een reorganisatie is het belangrijk om de hele organisatie mee te krijgen, hoe lastig dat ook is. Remie: “Participatie van alle lagen is cruciaal. Hoe hard een ontslagronde of reorganisatie ook kan zijn, je kunt het beter vertellen en in dialoog gaan met je medewerkers. Doe je dat niet, dan wordt zo’n reorganisatie als een soort overval beschouwd. Het is makkelijk om te zeggen dat je gaat snijden, maar laat medewerkers zelf ook maar meepraten over mogelijke oplossingen. De OR wordt soms gezien als probleemfactor, maar hoeft dat helemaal niet te zijn. Een goede balans tussen organisatiebelang en persoonlijke belangen, daar streef je naar. Hoe je het beste een herstructurering in kan gaan? Leidt en bouw snel een sterk team dat het werk gaat doen, huur daar de allerbeste specialisten bij in, maak onophoudelijk scenario’s en voer de strategieafspraken vervolgens keihard uit. Last but not least: vergeet daarbij nooit het sociale aspect.”
Zie ook hier: PMI Group
