Private equity owned Hunkemöller vlucht vooruit met verdubbeling aantal winkels

Als portfoliobedrijf van private equity bedrijf KKR heeft het de stap gezet van ‘nationale onderbroekenwinkel’ naar moderetailketen. Nu maakt het bedrijf de slag naar global high street brand onder de vleugels van PAI Partners. De groeistrategie is ambitieus, het bedrijf streeft ernaar aan de bestaande 630 winkels de komende jaren 300 nieuwe winkels in binnen- en buitenland toe te voegen. 

“De markten staan onder druk, de retailmarkt is in paar jaar tijd met 12 procent in elkaar gezakt. Hunkemöller heeft het in deze jaren goed gedaan en marktaandeel gewonnen, maar het gaat lang duren voor de markt weer op het oude niveau is”, aldus Hemmer, die bij zijn aantreden als CFO van Hunkemöller in 2001 de opdracht meekreeg ‘de boel eens flink op te schudden en het stof eraf te blazen’. “Hunkemöller was toen een belegen club, niet alleen in de collectie, maar ook in de reclame-uitingen en de cultuur en structuur van de onderneming. Dat zijn we met een aantal mensen echt gaan afstoffen, de lingerie en de reclame-uitingen werden sexyer en straalden meer fun uit, de organisatie veranderde en de supply chain werd aangepast. We hebben toen een aantal goede jaren gehad, maar een paar jaar geleden kwamen we erachter dat alleen retail niet genoeg is”, zegt Hemmer.

 

 

 

Onder druk van de crisis daalden de consumentenbestedingen en nam de concurrentie vanuit andere branches toe. Bovendien was er sprake van een stijging van de kostprijs. Om een benedenwaartse spiraal van prijsconcurrentie te voorkomen werd besloten Hunkemöller niet langer als retailer te positioneren, maar als merk in de markt te zetten.

 

Flagship 

“We proberen hiermee een hogere consumentenpreferentie te bewerkstellingen. Voorwaarde is wel dat we onze beloften waarmaken, zodat consumenten bij ons blijven hangen”, stelt Hemmer. Het voordeel van een merk is volgens hem dat er ook andere productgroepen aan het merk Hunkemöller kunnen worden toegevoegd. Het biedt ook de mogelijkheid om meerdere winkelconcepten te voeren. “We hebben 630 winkels en die zijn behoorlijk gestandaardiseerd. Het afgelopen jaar hebben we een flagship geopend, een winkel die met 500 vierkante meter vijfmaal zo groot is als de gemiddelde winkel van Hunkemöller. Hier wordt geëxperimenteerd met multimedia om de sfeer aan te passen aan product of klant en daarnaast vernieuwend te zijn. De klant moet steeds opnieuw geprikkeld worden.”

Hunkemöller kiest ook voor andere verkoopkanalen dan de eigen winkels, bijvoorbeeld via franchise in twaalf landen, winkels op luchthavens en stations en een shop-in-de shop bij warenhuizen als V&D en Karstadt. “Daarmee ontsnap je aan de prijsval, je hoeft minder promotie te doen, doordat je gezien wordt als merk en zo kun je je omzet en marge op peil houden.”

Ook online heeft Hunkemöller de afgelopen periode niet stilgezeten. “We geloven dat je je, als je ook morgen en overmorgen een succesvolle retailer wilt zijn, op elk gewenst moment, op elke plaats en via elk medium beschikbaar moet houden en de klant echt moet kennen om haar optimaal van dienst te kunnen zijn. In de digitale wereld hebben we naast onze eigen websites ook partnerships met grote webwinkels als Zalando, Amazon, Wehkamp, Nelly en V&D.nl.”

 

Digitale groei 

Het digitale kanaal is inmiddels net zo winstgevend als het fysieke kanaal. Hoewel er voor de digitale verkoop geen fysieke winkels nodig zijn, ligt het kostenniveau van de digitale winkels echter even hoog. “Dat zit ’m in de IT-kosten, marketingkosten, de retouren en natuurlijk ook de fulfilmentkosten. Voor ons is het echter heel simpel: het is winstgevend en het is een kwestie van volume draaien om je overhead eruit te halen en de kosten naar beneden te brengen”, aldus Hemmer.

Hoewel er goede vooruitgang is geboekt in de strategie om van Hunkemöller een global brand te maken, staat het bedrijf volgens Hemmer nog maar aan het begin. “Ik denk dat we constant in een transitieperiode zitten. We zijn elke dag met strategisch management bezig. De nieuwe dingen die we in onze flagshipwinkel hebben geïntroduceerd, worden nu toegepast in onze andere winkels.”

Terugkijkend stelt Hemmer dat Hunkemöller altijd voorop heeft gelopen in digitalisering. “Vanaf 2003 zijn we actief in e-commerce via onze website. We kwamen als eerste met een digitale cadeaubon, inmiddels goed voor 7 tot 8 procent van de omzet. Daarna hebben we de membercard geïntroduceerd met daaraan gekoppeld een memberprogramma waar de klant voor moet betalen. Dat hebben we bewust gedaan. Je moet ervoor zorgen dat het interessant is om member te worden en de kaart te gebruiken, zoals een spaarsysteem met Passion Points, waarmee je producten kunt kopen. Inmiddels hebben meer dan 6 miljoen klanten zo’n kaart, waarvan de helft zeer actief is en goed is voor 70 procent van de kassaomzet. Van deze members weten we naam, koopgedrag, geboortedatum, maten, e-mailadres en vaak ook het mobiele telefoonnummer. We weten bijna alles van de klant en daar zit een enorm CRM-programma achter. We sturen per jaar ongeveer 200 miljoen e-mails aan de doelgroep, waarvan een aanzienlijk deel zelfs gesegmenteerd is op basis van koopgedrag. Wanneer we een e-mail uitsturen, weten we dat de respons onmiddellijk merkbaar is in de winkel. Een bijkomend voordeel is dat de voorspelbaarheid van de omzet wordt vergroot en dat helpt bij de planning.”

Niet alleen op het hoofdkantoor, ook in de winkels speelt de digitalisering een steeds grotere rol. “De kassa is al lang geen kassa meer, we hebben de afgelopen jaren heel veel processen en communicatie gedigitaliseerd, we werken nog maar heel weinig met papier. Alles gaat via ons interne portal, vanaf de bestelling van de collectie tot de aanschaf van toiletrollen en koffie of het aangeven van onderhoud. We zijn nu alle kassasystemen aan het vervangen en zitten in een proces om compleet nieuwe software te kopen waar kassasoftware in zit, maar ook CRM-software, e-commerce en een productinformatiemanagementsysteem. Het is een compleet geïntegreerde systeem, onze huidige software bestaat nog uit veel knip- en plakwerk.”

Ook de klant brengt volgens Hemmer veel digitalisering naar de winkel. “Vroeger was de bedrijfsleidster echt de lokale lingeriespecialist van het dorp, zij had het meeste verstand en de grootste kennis van lingerie. Nu is een klant vaak beter geïnformeerd en komt ze naar winkel met de vraag naar een bepaald product. Of ze verwijst naar een aanbeveling op de sociale media. We zetten alles wat nieuw binnenkomt op internet en dat ziet de klant meteen, soms nog sneller dan onze werknemers. We moeten de informatie aan werknemers faciliteren via onze digitale infrastructuur.”

 

Omzetten per uur 

De dynamiek van de retailsector maakt het werk in deze sector volgens Hemmer interessant. “We krijgen de omzetten per uur door, je kijkt wat er in de winkels gebeurt. De politiek, berichten in de media of het weer hebben grote invloed op de consument en daar moet je als retailer op inspelen. Je organisatie moet dynamisch en wendbaar zijn, zodat je snel kunt reageren. Het is belangrijk om innovatief te zijn, om je processen en logistiek op orde te hebben en contact te houden met de markt. Deze dynamiek brengt met zich mee dat retailorganisaties over het algemeen wat plattere en minder formele organisaties zijn. Je moet heel veel empowerment laag in de organisatie brengen, zodat je snel kunt schakelen. Een afgeleide hiervan is dat iedereen een vrij brede ontwikkeling moet hebben, je hebt minder gespecialiseerde functies. Daar voel ik me bij thuis.”

Als merk doet Hunkemöller bijna alles zelf, van design tot kwaliteitscontrole, van budgetting en supply chain tot marketing. Het enige wat wordt uitbesteed, is de productie. “We hebben alles in eigen hand en werken met franchisers, zo’n 20 procent van het winkelbestand, en eigen winkels. We zijn echt een compleet verticaal geïntegreerd bedrijf. Dat geeft een enorme acceleratie aan je dynamiek, je hoeft niet te overleggen, te onderhandelen of te overtuigen. Dat geeft slagvaardigheid in je besluitvorming en executie.”

Hemmer heeft als CFO een vrij grote rol in de internationale strategie van Hunkemöller en hij moet het financieel management faciliteren en bewaken. “Je moet je organisatie kunnen behoeden voor misstappen. Daarnaast heb ik nog deelgebieden die onder mijn hoede vallen, zoals financieel management van de afdeling, treasury, internationale expansie, franchise en tot voor kort deed ik ook supply chain.”

 

Hunkemöller is sinds begin 2011 in handen van PAI Partners, een Franse private equity-partij die de onderneming overnam van KKR. Op de vraag of een private equity-partij een last of een zegen is, luidt het antwoord van Hemmer volmondig: “Voor mij is het een zegen. PE gaat voor een lange termijn, er is vrij veel zekerheid over de investment cycle en de loyaliteit aan het bedrijf is erg hoog, precies het tegenovergestelde van het heersende imago. Ik heb in het verleden in beursgenoteerd bedrijven gewerkt waar per jaar meer aandelen werden verhandeld dan er uitstonden. Zo’n bedrijf werd gewoon drie keer per jaar verkocht en iedereen zei maar dat het heel loyale aandeelhouders waren. PE koopt en gaat met het management een avontuur aan om een bedrijf beter te maken en het uiteindelijk te verkopen voor een hogere prijs. We krijgen de tijd om het eruit te laten komen. Op grond van alignement met de directie, die hetzelfde nastreeft. De kracht van PE is de enorme focus: concentreren op dingen die echt belangrijk zijn en onnodige zaken afstoten. Als je er met elkaar in gelooft, kun je snel tempo maken.”

De eerste private equity-partij waarmee Hunkemöller te maken kreeg, was KKR. “KKR is echt een restructure club en is ook zo ingericht. Daar kopen ze bedrijven met performancepotentieel om ze beter te maken en te verkopen. Ze zijn daarop op ingericht. Ze hebben eigen consultancytak waar je een beroep op kunt doen. KKR heeft een aantal dingen voor ons gedaan die onze eigen mensen niet konden. Het leermoment uit deze ervaring is dat focus en snelheid belangrijk is.

Na KKR volgde PAI Partners. “KKR heeft ons geholpen beter te worden en PAI helpt ons te groeien. PAI stelt zich meer op afstand op, het ondersteunt onze strategie, het haalt geen dividend uit het bedrijf, waardoor we onze groei zelf kunnen financieren uit de cashflow. Er is een groot netwerk beschikbaar dat ons kan helpen met groei.”

 

Tijdens de transitie van de ene naar de andere eigenaar kom je als CFO volgens Hemmer voor dilemma’s te staan. “Je bent bezig met de exit, terwijl de dagelijkse operatie moet doorgaan. Je moet je oude aandeelhouder dienen en kijkt tegelijkertijd met een schuin oog naar de nieuwe aandeelhouder. Tevens heb je als aandeelhouder een eigen belang.

 

Er bestaat een enorm schaakbord aan dilemma’s en uiteindelijk moet je zeggen: wat wordt nou mijn drijfveer, hoe ga ik mijn beslissing nemen? Er is maar een beslissing die valide is: je zit er als CFO om het belang van het bedrijf te dienen en het belang van het bedrijf is een gezonde verantwoorde financiering. De rol van de CFO en de gelegenheid om tegengas te geven aan een investeerder, die soms te scherp aan de wind wil varen door het over te nemen bedrijf met schulden te behangen, wordt eenvoudiger. De samenleving, toezichthouders en banken zijn er steeds duidelijker over wat wel of niet acceptabel is. De investeerder moet zijn goede naam behouden om op een bepaald moment geld op te kunnen halen voor zijn fondsen. Hij moet ook verantwoording afleggen aan zijn aandeelhouders. Er ontstaat een nieuw evenwicht.”