Philips met dual track de toekomst in

Met de IPO van Lighting neemt Philips afscheid van een onderdeel dat decennia lang de ruggengraat van het bedrijf was.

Het M&A-team van Philips krijgt nog elke dag een update over het koersverloop van LIGHT. Onder deze ticker schittert sinds mei het aandeel van Philips Lighting op de Amsterdamse beurs. Het schittert, want de koers staat ondanks Brexit op een plus van bijna 15% ten opzichte van de introductieprijs. “De IPO is gegaan zoals we hoopten,” vertelt Daan van Manen, senior director M&A bij Philips. “En de notering heeft ons daarna gelukkig ook geen slapeloze nachten bezorgd, we zien een gezonde koersontwikkeling.”

Philips heeft voor 20 euro per aandeel een belang van ~29% (inclusief Greenshoe) verkocht in Lighting, dat daarmee een beurswaarde kreeg van 3 miljard euro. De overige ~71%, nog steeds in handen van het moederbedrijf, wordt de komende jaren afgebouwd tot nul. 

Daarmee neemt de Koninklijke onderneming afscheid van een onderdeel dat aan de wieg heeft gestaan van het concern. Het verhaal van Lighting gaat helemaal terug tot aan 1891. In dat jaar begonnen zoon Gerard en vader Frederik Philips een gloeilampenfabriek. Zo werd Philips geboren. De productie van hoogwaardige lampen is sindsdien altijd een van de belangrijkste omzetkanalen geweest, naast consumentenelektronica en medische techniek.

“Lighting hoort al decennia bij Philips,” vertelt Stewart McCrone, Head of M&A bij het van oorsprong Eindhovense bedrijf. “Zo’n belangrijk onderdeel afscheiden is een enorme klus. Het gaat over personeel, patenten, gebouwen, apparatuur, klanten, contracten, R&D, distributeurs en nog zoveel meer. En dat dan nog eens in tientallen verschillende landen met al hun eigen wetten en toezichthouders. In sommige landen in Latijns Amerika duurt het bijvoorbeeld twee jaar voordat je toestemming krijgt voor een groot verkooptraject als die van Lighting.”

Zo bekend als de lampendivisie is, zo onbekend is de methode waarmee het naar de beurs is gebracht. Namelijk via een dual track, een manier die – hoewel upcoming – in Nederland nog niet zo vaak is toegepast. Via een dual track bereidt een verkoper gelijktijdig twee verkoopprocessen voor: een beursgang en een verkoop aan een private partij. 

“De dual track was van hoge kwaliteit en beide opties – beursgang én verkoop aan een private partij – stonden tot het laatste moment open,” laat McCrone weten. “In het geruchtencircuit werd gesuggereerd dat de IPO-plannen werden ingezet als een soort bluf naar private bieders maar dat was zeker niet het geval. Beide opties werden zeer serieus voorbereid – en hadden als doel om er zo’n goed mogelijke deal voor Philips uit te halen. Uiteindelijk bleek de IPO de beste optie. Het was een prachtige dual track. Dat vind ik wel belangrijk om erbij te zeggen.” 

Philips huurde de Amerikaanse zakenbanken J.P.Morgan en Goldman Sachs in om het beursdebuut als global coordinators in goede banen te leiden. Van Manen en McCrone zijn erg te spreken over deze ondersteuning. “Het is erg fijn om mensen aan je zijde te hebben die al 50 IPO’s hebben gedaan en de truc kennen,” aldus McCrone. “Binnen het banken syndicaat, runnen de global coordinators de show. Zij doen het meeste werk,” vult Van Manen aan. “De benoeming van de book runners krijgt ook aandacht in de pers. De distributie die zij doen is essentieel voor het proces, maar de global coordinators zetten de lijnen uit.” 

De keuze voor twee Wall Street banks als global coordinators past in de trend dat multinationals steeds minder vaak hun huisbank uit het eigen land inhuren voor grote M&A-klussen. “De bulge bracket heeft meer fire power om een enorme deal als de IPO van Philips Lighting te overzien en te organiseren,” aldus McCrone. 

Wel benadrukt McCrone de meerwaarde van nationale banken, maar dan in de rol van joint book runners. “Lokale distributie en marketing voor je aandeel is zeker van belang. Daar zijn lokale banken denk ik in bepaalde opzichten beter in dan een internationale partij. Althans, daar werkt de mix tussen lokale banken en internationale banken goed.” 

Consistentie vanaf dag één
Als belangrijkste tip aan corporates en adviseurs, die betrokken raken in grote M&A-projecten, noemt Van Manen “consistent” handelen. “Wees consistent met hetgeen wat je aan het begin van plan was. En zorg dat daarna alle handelingen in het teken staan van dat plan. Van de communicatie tot de due dilligence. En van de organisatie tot de financiering. In ons geval is dat plan vanaf dag 1: het afsplitsen van Lighting en verder uitbouwen van health tech. Een strakke focus blijven houden klinkt makkelijk, maar vergt veel discipline.”

Philips zal het resterende belang de komende jaren volledig afbouwen. Daarnaast is er nog Philips Lumileds, de ledverlichtingscomponenten divisie die los van Lighting in de etalage staat. 

Lumileds-deal afgeketst
In maart 2015 maakte Philips bekend dat het 80% van Lumileds voor 2,9 miljard dollar zou verkopen aan de Chinese investeerder Go Scale Capital. De deal was al gesigned, maar om te closen was er toestemming nodig van enkele relevante toezichthouders, met name die in de VS. Dat kwam er niet, bleek begin 2016. Het bezwaar kwam van het Amerikaanse CFIUS, dat waakt over de nationale belangen van de VS, zoals binnenlandse veiligheid en defensie. Waarom deze overname de Amerikaanse belangen in gevaar brengt, werd niet vermeld. Het proces om Lumileds te verkopen, maar dan aan een andere partij, is nog steeds aan de gang.

Maar hoewel Philips nog voor ~71% aandeelhouder is van Lighting, heeft het M&A-team in dit project het meeste werk wel achter de rug. Een prospectus is niet meer nodig, de road shows zijn geweest, beleggers zijn inmiddels vertrouwd met het bedrijf achter het aandeel en – het belangrijkste – Lighting is organisatorisch gesplitst. 

“De IPO was een unieke ervaring voor het team,” blikt McCrone terug. “Tijdens het proces moesten we ontzettend veel balletjes in de lucht houden. De AFM, private bieders, Euronext, de begeleidende banken, je overlegt met iedereen tegelijk. En het ene besluit heeft weer invloed op het andere besluit. Op sommige punten in het proces denk je bij jezelf: wanneer eindigt het. Maar we hebben het dankzij hard werk goed voor elkaar gekregen. En bovendien binnen het tijdsschema.” 

Terwijl Lighting zijn eigen weg gaat, omarmt Philips zijn health technology business. De overnames van de multinational staan de laatste jaren geheel in het teken van deze focus. Zo kocht Philips afgelopen zomer Wellcentive, een Amerikaanse softwareproducent en dienstverlener die ziekenhuizen helpt de effectiviteit van hun patientenzorg buiten het ziekenhuis te meten en verbeteren, Daarnaast werd vorig jaar Volcano, een producent van hoogwaardige katheters voor minimaal invasieve operaties, en Blue Jay Consulting, een bureau dat consultancy services verleent aan eerste hulp afdelingen van ziekenhuizen, gekocht.

De gemiddelde krantenlezer weet dat Philips inmiddels een grote speler is in medische apparatuur voor ziekenhuizen. Maar Philips wil, zoals de acquisities van Wellcentive en Blue Jay Consulting laten zien, een veel bredere rol gaan spelen op het terrein van de gezondheidszorg. 

“We zien de gezondheidszorg industrialiseren, digitaliseren en verconsumeren,” verklaart McCrone de strategie. “Met dat laatste bedoel ik dat medische technologie steeds vaker wordt gebruikt door de consument zelf, denk aan een gezondheidsapp of eHealth, zorg op afstand. Op al deze vlakken willen wij ons verder ontwikkelen. Ons doel is om mensen uit het ziekenhuis te houden. En als ze dan toch ziek worden, dat de behandeling voor de patiënt zo comfortabel mogelijk is en voor het ziekenhuis zo efficiënt mogelijk.”

Philips heeft zich als bedrijf in drie clusters georganiseerd: ‘personal health’, de consumenten businesses die zich richten op gezonde en chronische zieke mensen thuis, de ‘diagnosis & treatment’ businesses voor professionele zorg in het ziekenhuis en de ‘connected care & informatics’ businesses die zich richten op de nieuwe zorgmodellen en IT oplossingen voor de zorg. Volcano is een bedrijf dat valt in de diagnosis & treatment categorie. “Deze deal past uitstekend in onze strategie,” licht de M&A-director toe. “De katheters van Volcano gaan bijvoorbeeld in de kransslagaderen van het hart en analyseren dan de situatie met behulp van een drukmeting of een echo scan. Hoeveel kalk of plak zit er, hoeveel bloedstroom wordt gehinderd. Vervolgens halen artsen met een minimale ingreep de kalk weg. De arts kan met de katheters van Volcano, in combinatie met de rontgenbeelden en navigatie van andere producten van Philips, op een scherm zien wat er allemaal gebeurt.”

De acquisitie van Blue Jay Consulting, een bureau waar ongeveer 35 mensen werken, past in het straatje connected care & health informatics. De consultants van het bedrijf uit Florida worden ingehuurd om de eerste hulp- en spoedeisende hulpafdelingen ziekenhuizen efficiënter te laten draaien. 

Daarnaast is Wellcentive een bedrijf dat zorg op afstand helpt verbeteren en versnellen – het liefst preventief. Met de software van Wellcentive kan een ziekenhuis informatie verzamelen over groepen patiënten die een bepaalde behandeling hebben ondergaan, zoals zorgnota's en gegevens uit het elektronisch patiëntendossier. “Stel dat we op basis van data kunnen zien dat mensen in Brabant met een bepaalde BMI een verhoogde kans hebben op diabetes,” schetst McCrone hypotetisch. ”Dan kunnen we hen benaderen met specifieke zorgprogramma’s waarin de mensen zelf ook een aktieve rol spelen. Of een bezoek aan de dokter adviseren. Deze informatie blijft wel encrypted en privé.” 

McCrone legt uit dat bij het investeren in overnames een andere mindset nodig is binnen M&A-team dan wanneer er wordt gedesinvesteerd, zoals de IPO van Lighting. “Allereerst moet een acquisitie uiteraard passen in de lange termijn strategie van een bedrijf. Daarnaast wil je uit een acquisitie  altijd synergie halen, dat is het uiteindelijke doel. Als we iets met Philips kopen, moet het de business versterken. Dat betekent dat het overgenomen bedrijf binnen een bepaalde tijd succesvol geïntegreerd moet worden met Philips Daar wordt de waardecreatie bepaald. Zo’n integratieproject kan na de signing enkele jaren  duren. Dat is anders dan bij een verkoop, waarbij de nazorg bij de kopende partij ligt.” 

Het element van integratie is in de M&A-wereld vaak een beetje ondergesneeuwd, vindt de hoogste M&A-man bij Philips. “Een ondergewaardeerde vaardigheid in M&A is de effort van het team dat de business uiteindelijk integreert. Het klinkt misschien wat minder stoer dan het sluiten van grote deals maar er zit veel meer werk in. En erg belangrijk werk.” 

Omdat integratie na een deal zo belangrijk is, heeft Philips – gelijktijdig met het aanstellen van McCrone als head of M&A – de twee afdelingen M&A en Integration samengevoegd. “Daardoor hebben we een strakkere integratiefocus. De mensen die de acquisitie uiteindelijk moeten integreren, zijn onderdeel van het due dilligence team tijdens het overname traject. Zij kennen het bedrijf dan al van achter tot voor. Dat werkt echt beter dan dat een target koud bij een integratie-afdeling terechtkomt. Bovendien kan het acquirerende team in den beginne veel beter inschatten of de integratie gaat werken en of de acquisitie synergie oplevert.” 

Samenwerking Gilde Healthcare
Philips werkt op M&A-gebied ook samen met het private equity fonds Gilde Healthcare, dat investeert in start-up bedrijven die opereren in de gezondheidszorg in Europa en de VS. Op die manier participeert de multinational ook in early stage-bedrijven. Philips heeft geld geïnvesteerd in het derde en vierde fonds van Gilde Healthcare en de twee partijen wisselen kennis uit.

Ondanks dat vast staat dat Philips wil groeien in de health care business, blijft het erg belangrijk volgens McCrone om selectief en kritisch te blijven op overnames. “We kijken naar heel veel bedrijven, waarvan we uiteindelijk maar een zeer klein deel overnemen. Er zijn vele redenen voor het afketsen van een deal. M&A is ook de kunst om te weten wat niet bij je past. In ieder bedrijf is er een schaarste aan geld in vergelijking met waar het bedrijf allemaal in wil investeren. Dat is hoe de economie werkt. Je moet dus keuzes maken. En om die keuzes te maken, moeten we de business cases van de targets goed begrijpen. De risico’s, de patenten, het personeel.” 

Tijdens het interview praat McCrone ook veel over de medische toepassingen van de bedrijven die Philips aan zich verbindt. “Ik heb geen medische achtergrond,” laat hij desgevraagd weten. “Maar ik doe er veel aan om de business te begrijpen. Elke maand volg ik een cursus om up to date te blijven met de laatste ontwikkelingen in de health technology markten, en ik bezoek regelmatig ziekenhuizen en congressen. We zijn hier bij Philips erg gepassioneerd over health tech. En dat is ook belangrijk. Je moet ook als M&A-team goed begrijpen in welke sector je opereert.”

Koninklijke Philips werd bekend met de gloeilamp maar wil in de toekomst in één adem genoemd worden met innovatieve gezondheidszorg. “Het is onze missie om met innovatie de gezondheid van mensen te verbeteren,” zegt McCrone tot slot. “Dat doen we op veel terreinen. Onze CEO, Frans van Houten, kreeg een keer een brief van een jonge patiënt die tijdens zijn behandeling in het ziekenhuis elke keer het Philips-logo zag staan op het behandelapparaat. Toen hij beter was geworden, wilde hij via deze brief ons bedrijf bedanken. Dat is toch hartstikke mooi?”

Dit artikel verschijnt ook in M&A Magazine