Overnames zijn voor ons enorm belangrijk

M&A staat centraal in de groeistrategie van Royal Cosun. “Fusies en overnames zijn voor ons enorm belangrijk. We hebben in 2012 samen met de Boston Consulting Group een duidelijke groeistrategie ontwikkeld. Toen is bepaald dat de omzet van Royal Cosun in 2022 verdubbeld moet zijn. Van twee naar vier miljard euro in tien jaar. Wij denken onder andere door schaalvergroting betere rendementen te kunnen halen. Een groot deel van de groei zal van overnames moeten komen”, zegt Musters.

De groei wordt op wereldschaal gerealiseerd. “De basismarkt van Royal Cosun is en blijft Europa. Maar dochterbedrijven Aviko, Sensus (producent van inuline en oligofructose uit cichorei voor toepassing in specifieke voedingsmiddelen) en SVZ (bewerker van fruit en groenten tot concentraten en purees voor de voedingsmiddelenindustrie) zijn ook sterk vertegenwoordigd buiten Europa. Met Aviko groeien we van een Europees bedrijf naar een wereldspeler. We zijn de grootste van Europese afkomst en de vierde partij wereldwijd na McCain, Lamb Weston en Simplot met een marktaandeel van 22 procent in Europa en 8 procent wereldwijd.”

In Europa liggen voor Aviko groeikansen in Oost-Europa en het Verenigd Koninkrijk. “Dat zijn de enige Europese markten waar nog organische groei is te realiseren.” De grote klappers worden gemaakt in Azië, het Midden-Oosten en Zuid-Amerika. “De verwachting is dat de wereldwijde productie van friet de komende tien jaar met circa 2.000.000 ton zal groeien. Daarbij komt dat China en Brazilië maar ook India moeite hebben volledig zelfvoorzienend te worden, waardoor export vanuit Europa belangrijk blijft. Daar ligt voor ons ook een kans.”

Internationale fastfoodketens spelen een belangrijke rol in de groei van aardappelverwerkers. Om wereldwijd te groeien strijdt Aviko om de gunst van grote fastfoodketens als McDonalds, Burger King en KFC (Yum! Brands). In China voert Aviko concrete gesprekken met KFC en McDonalds, mede dankzij een joint venture met de Chinese aardappelteler SnowValley Agriculture. Daarnaast spelen nieuwe ontwikkelingen als biobased products een belangrijke rol in de groeistrategie van Royal Cosun. In dat segment zal de groei, naast organisch, ook van M&A moeten komen.

Het M&A team van Royal Cosun bestaat uit een M&A director en twee corporate development managers. “Het initiatief voor een overname komt in de meeste gevallen vanuit de Cosun businessgroepen. Als het spannend wordt en de zaken concreet gaan worden komen wij erbij. Er wordt dan een projectleider aangesteld, mijn collega of ik. Wij stellen vervolgens een team samen, verzorgen de planning, houden de contacten met de adviseurs, leiden de due diligence en verzorgen de inrichting van de transactie.”

Door de ogen van de M&A adviseurs zijn de activiteiten van Royal Cosun heel anders. “In de suikerwereld zijn niet veel overnamekansen. De frequentie van deals is veel lager en als een deal wordt gesloten is het vaak een grote transactie. De aardappelsector is in Europa minder geconsolideerd. Daar worden meerdere kleine overnames gedaan.” 

Veel van de deals in de aardappelsector en veevoedersector (businessgroep Duynie) betreffen familiebedrijven. Dat heeft ook een grote impact op de manier van werken voor een M&A professional.  “Dat zijn veelal arbeidsintensieve overnametrajecten. Ik heb veel respect voor het ondernemerschap van familiebedrijven, maar de deals gaan ondanks de kleinere omvang niet perse sneller. Je mist een stukje professionaliteit. Ze zijn niet altijd slim genoeg om een (goede) professionele adviseur in te huren omdat ze denken het zelf te kunnen doen. Dan merk je dat de prijsverwachting lang niet altijd in lijn ligt met wat wij in gedachten hebben.” 

Desondanks ziet Musters ook voordelen in kleinere deals. “Je zit vaak één op één aan de onderhandelingstafel. Dat is een voordeel ten opzichte van deals met grotere bedrijven, die vaak georganiseerd zijn via een auction. Dan ben je als koper veelal in het nadeel.”

De deal sluiten is bij Royal Cosun niet genoeg. Er is gelukkig steeds meer aandacht voor het integratieproces van overnames en samenwerkingsverbanden. “We hebben geconcludeerd dat er in het verleden teveel nadruk lag op alleen de transactie. Na het sluiten van het contract werd het overnametraject losgelaten en teruggegeven aan de business. Zij mochten grof gezegd een jaar later terugkomen om aan te tonen dat de acquisitiedoelstellingen zijn bereikt. Nu is veel eerder in het traject aandacht voor de integratie. We zoeken meteen naar de synergievoordelen en kijken hoe we deze kunnen realiseren verder in het traject. Vooraf stellen we duidelijke doelstellingen aan de integratie en vergelijken we de realisatie ook met het stand alone scenario. Zo weten we beter of de integratie effectief en efficiënt verloopt. Per kwartaal rapporteren we de realisatie van de synergie- of stand alone doelstellingen. Na een jaar wordt de volledige integratie geëvalueerd.

Bij de evaluatie worden kwantitatieve en kwalitatieve aspecten beoordeeld. “Niet alles is financieel te maken, zoals de retentie van mensen. Het is voor ons heel belangrijk dat de belangrijkste sleutelfunctionarissen na een overname naar alle tevredenheid aan boord blijven.” 

Het behouden van mensen is ook gerelateerd aan de culturen van de fuserende bedrijven. “Of er een match gemaakt kan worden op cultureel vlak kun je moeilijk van tevoren inschatten.  We hebben geen standaard cultuurtest op de plank liggen. Wat ik wel zie is dat in de food-sector mensen elkaar heel goed kennen en ook op de hoogte zijn van de cultuur bij andere bedrijven. Daarmee is het een bepalende factor in een overnameproces.”

Musters maakt bij overnames vaak gebruik van adviseurs. “M&A adviseurs hebben echter geen grote invloed op de strategie van ons bedrijf. Als een corporate finance adviseur een deal voorstelt die niet in onze strategie past doen wij hem niet. Als een overnametraject eenmaal op gang is zijn M&A adviseurs van grote waarde. Bijvoorbeeld tijdens de onderhandelingen kunnen zij vaak beter dan wijzelf hun poot stijf houden. Wij kunnen ons dan richten op de goede relatie en verdere persoonlijke aspecten tijdens de totstandkoming van de transactie. Dat leidt vaak tot een scherpere prijs en betere garanties.”

Musters werkte voor overnames veel samen met advocatenkantoor DLA Piper. “Ik ken bijvoorbeeld Barbara van Hussen van DLA heel goed. Zij is erg sterk op de inhoud en past qua persoonlijkheid en haar manier van werken prima bij Royal Cosun. EY, KPMG en Accuracy hebben wij in het verleden vaker ingeschakeld voor financieel en belasting advies.”

Royal Cosun is een agro-industrieel concern en stevig geworteld in de primaire sector. De bedrijven die tot Cosun behoren zijn Aviko, Duynie, Sensus, Suiker Unie, SVZ en Cosun Biobased Products. Ze maken ingrediënten en producten voor voeding die hun weg vinden naar de levensmiddelenindustrie, foodservice en retail. En in toenemende mate ook componenten voor non-food toepassingen.

Royal Cosun werd ruim 110 jaar geleden opgericht door Nederlandse suikerbietentelers die zich verenigden in een coöperatie. De coöperatie telt rond de 9.400 leden c.q. aandeelhouders en is uitgegroeid tot een onderneming met zo’n 3.500 medewerkers en een concernomzet van circa 2,2 miljard euro.