M&A en de werknemer: van fusie komt ruzie?
Bij spelende kinderen geldt de wijsheid ‘van ruilen komt huilen’. Een variant hierop voor spelende fusiepartijen lijkt ‘van fusie komt ruzie’ te zijn. Immers, tussen de 65% en 85% van de fusies en overnames van grote bedrijven mislukken. Hierdoor gaat kapitaal verloren dat efficiënter had kunnen worden gebruikt voor het verbeteren van de concurrentiepositie door ondernemen via onderzoek, productontwikkeling, marketing en scholing van medewerkers.
Door Fredy Peltzer van FNV Bondgenoten
Een reden voor het mislukken van fusies is dat het creëren van economische meerwaarde niet het belangrijkste doel van fusies lijkt te zijn. Die motieven zijn bijvoorbeeld bijvoorbeeld het bewaren van zelfstandigheid van een organisatie, het imiteren van gedrag van concurrenten of het beschermen de belangen van bestuurders . Het mededingingstoezicht op collusie en misbruik van dominante marktposities verbetert in de praktijk niet het succespercentage van fusies en overnames. In het verleden heeft de FNV gepleit voor een efficiency toets om na te gaan of de risico’s, de kansen en de voor- en nadelen van een fusiebeslissing goed gewogen zijn. Voor een ondernemingsraad kan dit een hulpmiddel zijn bij het beoordelen van de strategische afwegingen voordat er met de integratie van organisaties wordt begonnen. Dit verbetert de kwaliteit van het advies aan het management.
Maar als er dan toch wordt gefuseerd kan er winst worden geboekt bij het verbeteren van de uitvoering van het integratieproces. Problemen in organisaties liggen vaak niet aan de strategie maar aan de uitvoering van de strategie. Die komt in de problemen omdat de visie die aan top wordt gevormd over de hoofden van werknemers wordt uitgerold. De visie en doelstellingen worden daardoor onvoldoende gedeeld. Het is dan ook geen verassing dat 70% van de verandertrajecten in organisaties mislukt . Beter zou zijn om bij integratieprocessen ideeën te vormen met de inbreng van medewerkers.
Harold de Bruijn van KPMG adviseert in zijn artikel van augustus om bij integratieprocessen aandacht te besteden aan het communiceren van visie en doelstellingen, het ontwikkelen van een goed plan, het beschrijven van de business case en een programmatische en holistische aanpak (en zijn blogs te lezen). Ik wil aan deze zinvolle adviezen toevoegen dat de integratie van organisaties moet bouwen op de kennis en talenten van de werknemers omdat zij immers de organisatie vormen. De werknemers willen een serieuze rol spelen bij de verschillende fasen van een integratieproces. Ook wil men dat er rekening wordt gehouden met hun belangen; goede arbeidsvoorwaarden, inkomens- en werkzekerheid, zeggenschap over werk en privé en veilig en gezond werk. Naast het organiseren van de betrokkenheid van de werknemers is ook de regievoering en het managen van de belangen van de stakeholders van belang. In de verschillende fasen van een integratieproces worden andere actoren met andere belangen betrokken waardoor de verschillende fasen in een integratieproject vaak slecht op elkaar aansluiten. Als de verschillende beelden en verwachtingen, waarmee stakeholders het proces ingaan, niet worden bijgestuurd zullen de verschillen gedurende het integratieproces groter worden en tot stagnatie en problemen kunnen leiden.
Executive alignment
Zo worden aan het begin van het integratieproces de strategische resultaatgebieden van de nieuwe organisatie geformuleerd; welke positie wil men innemen? De visie en hoofddoelstellingen zijn vaak door een selecte groep vastgesteld en moeten worden uitgedragen naar de rest van de organisatie. Want ze krijgen pas meerwaarde als de mensen in de organisatie zich in de visie en hoofddoelstellingen herkennen. Deze uitgangspunten moeten vervolgens in de ontwerp en realisatiefase worden vertaald naar de inrichting van de organisatie (tactisch niveau) en de primaire processen (operationele niveau). Daarbij moeten grote gaten in tijd, belangen en informatieachterstand worden overbrugd tussen de stakeholders in de organisatie. Hiervoor is naast een executive alignment een vorm van general alignment belangrijk. Om de communicatie te kunnen organiseren is een stakeholderanalyse nodig om de wensen en problemen in de organisatie in kaart te brengen. Op basis van deze informatie kan de business case onderbouwd worden.
Deze input is nodig om in de ontwerpfase om de nieuwe werkorganisatie in te richten. Dit heeft gevolgen voor personeel, structuur, processen, en systemen en wordt vaak ingevuld door HR management in teamverband met interne en externe specialisten binnen de kaders die op strategisch niveau gesteld zijn. Een risico in de ontwerpfase is dat men voor alle mogelijke gebeurtenissen vooraf oplossingen wil verzinnen om risico’s te beperken en binnen de planning te blijven. Hierdoor verliest men flexibiliteit om kansen te benutten om dingen slimmer te organiseren. Uiteraard is tempo en kostenbeheersing belangrijk maar bedenk dat de ontwerpfase een grote kans biedt om ideeën van medewerkers op te halen. Zij weten het beste hoe zij hun werk zouden willen verbeteren. Als je die ideeën meeneemt in het ontwerp van de nieuwe organisatie verbeter je de naar het operationele niveau.
Weerstand wegnemen
Dat gebeurt in de realisatiefase waar de daadwerkelijke verandering plaatsvindt. Goede communicatie over het doel, de inhoud en de voortgang van de integratie is in alle fases noodzakelijk maar in deze fase cruciaal. In de ontwerpfase is informatie opgehaald bij de stakeholders en medewerkers, nu is het tijd om terug te geven wat daarmee gebeurd is. Dit is de fase waarin lijnmanagement en personeel uitgelegd krijgen wat er gaat veranderen. Veel weerstand van de medewerkers kan worden weggenomen door bij het ontwerp en de realisatie rekening te houden met de belangen van de medewerkers en dat eventuele boventalligen kunnen terugvallen op goede ‘van-werk-naar-werk-afspraken’ die met de ondernemingsraad en de vakbonden zijn afgesproken.
De laatste fase is de nazorgfase om eventuele fouten bij oplevering te herstellen. Als er in de verschillende fasen van een integratieproces regelmogelijkheden voor de stakeholders zijn geweest en werknemers mee hebben gebouwd aan de nieuwe organisatie zullen de visie en de hoofddoelstellingen beter en sneller zijn omgezet. Ondernemingsraden en vakbonden zullen dan minder schadegevallen hoeven op te lossen waardoor de ‘sociale’ kosten van de integratie lager uitvallen.
Het is dus de kunst om de beelden en verwachtingen bij de diverse stakeholders gedurende het hele proces goed te managen, waarbij de werknemers bijzondere aandacht verdienen. Dat is niet alleen de taak van de HR afdeling en financiën. Ook de vakbond kan hier samen met de ondernemingsraad een belangrijke rol in spelen om de agenda van de (groepen) werknemers tijdens een integratietraject te managen in de verschillende implementatiefasen. Dit leidt tot minder ruzie bij collusie!
Verwijzingen
1) Zie bijvoorbeeld Hans Schenk, ‘Modaliteiten van Puur Strategische Fusies’, Witteveen, Aernoud, Marc Zegveld & Arjen van Witteloostuijn, red. (2002), ‘De Grote Lijn. Strategie en strategisch management’, Schiedam: Scriptum, pp. 156-179
2) Boonstra JJ (2000): ‘Lopen over water- Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren, Vossiuspers.
Drs. Fredy Peltzer (1968) is Adviseur arbeidsvoorwaarden bij FNV Bondgenoten. Hij heeft bedrijfskunde gestudeerd aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Bij FNV Bondgenoten adviseert hij algemeen arbeidsvoorwaardenbeleid, industriebeleid, reorganisaties en sociaal economische onderwerpen. Ook is hij lid van de industriepolitieke commissie van industriAll Europe en is hij betrokken bij het projectteam dat belast is met de uitvoering van de afspraken die gemaakt zijn in het Techniekpact.
