M&A-director Han Kolff: Randstad is klaar voor eindspel

“Het is niet eventjes een fabriek, een merk of een gebouw kopen”, begint Kolff zijn verhaal. “We kopen immers medewerkers met kennis en klantcontacten. Twee zaken die, als je niet uitkijkt, heel snel kunnen weglopen. Het is voor ons dan ook een must zo snel mogelijk de lokale landenmanager bij een deal te betrekken. Hoe gaat hij de gekochte target integreren in zijn lopende business? Waar ziet hij de synergie? Ziet hij de synergie die wij als dealmakers zagen niet, dan gaat ook de deal niet door. Zo simpel is het. En zo ver gaat de betrokkenheid.” 

De laatste vier jaar begeleidde Kolff liefst vijftig investeringen en desinvesteringen. Op zijn kaartje prijkt niet alleen M&A, maar ook control. “Ik ben één van de weinigen in Nederland met die twee petten op. Dat betekent dat mijn verantwoordelijkheid niet ophoudt na aankoop, maar doorloopt in de integratie van een gekocht bedrijfsonderdeel. Bij Randstad zijn die functies bewust in elkaar geschoven. Geen deal zonder integratieplan. En bij die integratie ben ik samen met de general manager van het land dan ook weer volop betrokken.”

Kolff en zijn collega’s mogen succesvol worden genoemd. Overnames van het wereldwijd opererende  Vedior en de Noord-Amerikaanse SFN Groep stuwden de omzet en winstgevendheid op. En voor het volgens analisten koopje van 20 miljoen euro schaften ze in 2013 de uitzendactiviteiten van USG People in Spanje, Italië, Oostenrijk, Zwitserland, Polen en Luxemburg aan. Die activiteiten zijn inmiddels, met een stempel van Brussel erop, zo goed als geïntegreerd. Kolff: “Het is de kunst de verantwoordelijkheid voor de integratieplannen zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen. Onze Italiaanse general manager maakt het integratieplan, wijst ons op eventuele lijken in de kast en kijkt naar wat we nodig hebben om de deal te waarderen. Op basis van een algemeen template dat we voor integratieplannen hebben, stelt hij zijn eigen proces op. Hij presenteert de plannen vervolgens aan onze Raad van Bestuur. Bij de USG-deal kregen we zodoende zes verschillende integratieplannen, met ieder hun eigen tempo. De landenmanagers kennen de business, de systemen, de medewerkers en – het belangrijkste – de klanten. Is hun betrokkenheid er niet, dan heb je grote kans dat medewerkers en klanten gaan lopen.” 

Kolff vervolgt: “Je moet snel duidelijkheid verschaffen. In maximaal vijf weken moet het integratieplan er staan. Bied zekerheid aan het personeel dat ze carrière kunnen maken en nu bij een zekerder huis ondergebracht zijn, één van de beeldbepalende spelers in de mondiale HR-dienstenmarkt. Size matters.” Randstad koopt daarom in principe geen bedrijven onder de 100 fte of de 100 miljoen euro omzet. “Kennelijk is er dan nog te weinig structuur en zit het bedrijf te vast aan de ondernemer. We lopen dan een te groot risico dat het kaartenhuis na aankoop in elkaar zakt.”          

Kolff noemt de aangekochte USG-activiteiten een mooie extra omzet. “In die landen groeiden we niet of nauwelijks vanwege de recessie. Op deze manier kun je je capaciteit en je omzet toch op peil houden of laten groeien. We kregen over de deal kritische vragen van journalisten en analisten. Waarom koop je nauwelijks winstgevende omzet? Het antwoord is logisch. We kochten de omzet voor minder geld dan het werkkapitaal. Elke euro die je aan synergie haalt, steek je dus meteen in je zak.” 

De deal rondom de USG-activiteiten was een kleine vis voor Randstad. Veel groter waren de overnames van Vedior en de Amerikaanse SFN Groep. “We hebben een mooie reis achter de rug”, zegt Kolff. “Maar we hebben ook nog een lange weg te gaan. De wereldwijde HR-dienstenmarkt is een gefragmenteerde markt. Met 17 miljard euro hebben wij zo’n 6 procent marktaandeel. Adecco heeft rond de 7 procent terwijl Manpower zo’n 5 procent in handen heeft. Die drie hebben in principe genoeg cash in huis om het eindspel te spelen. En we kunnen in dat eindspel dus nog 82 procent winnen. Terrein winnen moeten we wel op een slimme manier doen. Organisch én door M&A.”

De slimme manier van M&A zit bij Randstad vooral in een aantal stelregels. “Veel landen, zoals Angola waar we onze activiteiten verkocht hebben, hebben niet de infrastructuur om onze services in te vermarkten. Vaak is de regelgeving te onzeker, waardoor het voor ons niet lonend is er aanwezig te zijn. We moeten het dan ook van volwassen economieën hebben, zoals de Verenigde Staten of Japan. Daar waar we de markt vanwege de wetgeving zelf niet kunnen penetreren, maar wel een aanwezigheid nodig hebben – bijvoorbeeld Rusland – werken we samen met lokale partners. Zo kunnen we wereldwijd voor klanten een dienstencontract aangaan.” 

In de Verenigde Staten heeft Randstad net de integratie van SFN achter de rug. “Dan kun je dus nu niet met een volgende deal aankomen bij het lokale management. Dat is niet te behappen. Maar drie tot vijf jaar na een deal kan het wellicht wel weer. Voordeel is dan dat het management al onze spelregels kent en ervaring heeft, waardoor de volgende integratie sneller gaat. Een deal moet nog dicht genoeg bij de vorige liggen. Zo staan de ervaringen nog op het netvlies van het management. De vorige deal moet ook wel weer ver genoeg weg zijn om te weten dat het huis op orde is.” Randstad begint volgens Kolff gaandeweg goed in M&A te worden. “We worden meer en meer een geoliede machine.”

Integreren is een vak, stelt Kolff. “Een niet te onderschatten vak. De spreadsheets in de dealfase zijn ‘maar’ spreadsheets. Het harde werk komt daarna. Denk aan het kiezen uit twee CFO’s. Welke moeten we aanstellen? Hoe houden we tweehonderd medewerkers gemotiveerd? Elk traject is anders. Elke keer heb je te maken met een andere inspanning en een ander risico. Is de deal te managen? Op de Zuidas worden dat soort vragen nog wel eens vergeten. Als M&A-director moet je afstand nemen van de deal fever die er bij adviseurs en banken kan heersen. De Raad van Commissarissen is daarom ons tegengewicht. De deal moet aan hen uit te leggen zijn. Zij bepalen het mandaat en fungeren als controlemechanisme. Daarmee voorkomen we te ver te gaan.” 

Kolff verhaalt over de geleerde integratielessen. “Zorg voor ritme en ruimte voor creativiteit. Dat ritme zat in de USG-deal bijvoorbeeld in de wekelijkse call met de zes landenmanagers. Zij krijgen de ruimte te vertellen waar ze staan in het proces. Het is niet vreemd dat Zwitserland, waar maar vijftig medewerkers overgaan, sneller de integratie doorloopt dan Spanje, waar het om tweehonderd medewerkers gaat. Geef die ruimte. Belangrijk is wel dat iedereen zich realiseert dat we na het sluiten van de contracten eigenaar zijn. Je neemt de kaspositie over. Wie is bevoegd te tekenen? Hebben we gedacht aan een welkom voor de nieuwe medewerkers? Voor dat soort zaken hebben we een checklist. Daar staan meer dan vijftig zaken op die op dag één geregeld moeten zijn.”

Lessen trekken 

In het eindspel zoals Kolff dat schetst, wil Randstad ook haar activiteiten in Brazilië, India en China uitbreiden. Kolff: “We kijken eerder naar groei in landen waar we al zitten, dan in landen waar we nog niet zitten.” In India heeft de HR-dienstverlener 60.000 mensen aan het werk. “Maar omdat het salaris daar erg laag ligt, zie je die omzet nauwelijks terug in de P&L. Desondanks is het belangrijk in een dergelijke groeimarkt te zitten. Je weet dat de salarissen groeien. Onze marge kan meegroeien met die ontwikkeling.” 

Randstad vaart mee op de economische golven. Dat maakt het ook lastig te bepalen of het bedrijf voor targets niet de hoofdprijs betaalt. “Een deal doen zonder ook maar één issue tegen te komen, kan niet. De kunst is lessen te trekken uit de overnames. Scherp templates, ritmes en checklisten telkens aan. En we evalueren. Ook nadat we de hele integratie hebben uitgevoerd. We verwelkomen daarbij kritische vragen. Bijvoorbeeld: analisten plaatsten kanttekening bij de timing van de overname van Vedior net voor de crisis. Hadden we niet te duur gekocht? Het klopt dat we de synergie van de Vediordeal er nog te weinig uit hebben gehaald. Maar kijk ook naar waar Randstad had gestaan zónder Vedior. Dan waren we totaal afhankelijk geweest van de Benelux en Duitsland midden in een Europese recessie. Nu zijn we een mondiaal opererend concern, met een beter gespreid portfolio en daarmee veel beter gepositioneerd voor het eindspel dat gaat komen. Waarde creëren is een kunst geen wetenschap.”

 

Dit artikel verscheen eerder in M&A Magazine