M&A director Heineken: Nederlanders zijn vreselijk direct
Een dealmaker voor Heineken zit overal op de wereld aan de onderhandelingstafel. M&A Marc Koster is net terug uit Afrika en vliegt dezelfde week week door naar Azië. Deals vallen of staan met een juiste kennis van de lokale gebruiken. Ook al is de businesscase nog zo goed, als jij niet uit eten gaat met jouw Aziatische onderhandelingspartner kan je de overname wel vergeten.
“Bij de overname van een brouwerij van een oprichter-eigenaar spelen cultuurverschillen een grote rol”, zegt Koster. Deze bedrijven zijn vaak minder internationaal georiënteerd en de lokale bedrijfscultuur is sterk aanwezig. Naarmate bedrijven internationaal georiënteerd zijn spelen cultuurverschillen een minder grote rol. “Veel van onze gesprekspartners zijn internationale zakenmensen die goed begrijpen wat de verschillen zijn en niet snel verrast zijn.”
Heineken steekt veel tijd en energie in het voorbereiden van medewerkers om culturele verschillen om te voelen. In aanloop van de overname van Femsa hebben de werknemers die direct met de Mexicanen samenwerken een tweedaagse cursus gehad over Mexicaanse gebruiken. Met alleen kennis over de andere cultuur is succes niet gegarandeerd. “Het allerbelangrijkst is dat je bewust bent van jouw eigen culturele eigenaardigheden”, zegt Koster. Hij ziet veel Nederlanders die niet doorhebben dat de Nederlandse manier van zakendoen niet overal in goede aarde valt.
Direct Nederlanders in overnameonderhandelingen
Koster onderscheidt drie eigenschappen die typisch zijn voor Nederlanders. “Wij zijn vreselijk direct. Nederlanders willen meteen overgaan op de zakelijke aspecten van een deal en maken geen geheim van hun mening. In veel landen kan dat worden gezien als onbeleefd, arrogant en respectloos. Daarvoor hoef je niet eens zo ver over de grens te gaan. In Frankrijk wordt er pas over zaken gesproken bij het dessert. Als je in China geen persoonlijke vragen stelt, denken mensen dat je niet in hen bent geïnteresseerd.”
Een tweede eigenschap van Nederlanders is dat zij weinig gevoel hebben voor hiërarchie. “In Nederland is het niet ongewoon dat werknemers zich vrij uiten tegen een baas. Aan de onderhandelingstafel in Nederland laat iedereen zich horen, ongeacht de positie. Dit is anders in Latijns Amerika of Engeland. Daar spreekt alleen de baas. In Japan is het juist andersom. Daar zegt de baas vaak helemaal niets en doe je er goed aan om ook jouw tweede man te laten praten.”
De derde Nederlandse eigenschap die Koster onderscheidt heeft tot menig misverstand geleid. “Ik heb mij daar in het begin van mijn loopbaan van moeten genezen. Nederlanders krijgen met de paplepel ingegoten dat wij alles goed doen. Hierdoor ontstaat het idee dat de manier waarop wij te werk gaan de enige en juiste is. Als je niet beseft dat het ook op een andere manier kan dan maak je een grote denkfout. Dit kan je voorkomen door de focus te houden op de resultaten die worden geboekt en niet zozeer op de manier waarmee.”
Very interesting idea is een flutidee
Veel fouten worden gemaakt in cross-border deals met landen die geografisch dicht bij elkaar liggen. “Het risico dat men de culturele verschillen onderschat is veel groter als een Nederlander met Engelsen of Belgen zaken doet dan met een Chinees. Ondanks de korte afstand zijn de verschillen enorm. Als een Engelsman reageert met ‘that’s a very interesting idea’ dan vindt hij het een flutidee. Die nuance is heel subtiel maar heel belangrijk om elkaar goed te begrijpen.”
Om culturele valkuilen te voorkomen is ervaring van belang en moet je goed leren luisteren. Daarnaast kan je veel misverstanden voor zijn door de juiste mensen in te schakelen. “Wij zoeken altijd lokale adviseurs die de cultuur goed kennen. Die kan je zelf zoeken, maar ook via een ambassadeur. Die zijn doorgaans heel goed ingevoerd. Laatst hadden wij bijvoorbeeld in Ethopië veel samengewerkt met een Ier die daar al jaren leefde en werkte en de markt en het land heel goed kent. Ook advocaten zijn vaak een goede ingang. Soms moet je het helemaal zelf doen en stuur je pioniers naar een land. Dit zijn mensen die er van genieten het avontuur aan te gaan en nieuwe wegen te verkennen. Zo hebben wij jaren geleden de Vietnamese markt ontdekt.”
Verantwoord ondernemen key bij internationale overnames
In internationaal zakendoen speelt verantwoord ondernemerschap een steeds belangrijker rol. “In veel landen speelt de overheid een bepalende rol in het succes van een onderneming. Daar moet je goed van op de hoogte zijn. In bijvoorbeeld Ethiopië is het politieke systeem van grote invloed. In Brazilië is er een belastingregime dat grote impact heeft op het succes van een bedrijf. In Vietnam zie je dat overheden graag betrokken willen zijn en vaak een aandeel houden in bedrijven.
Door veel te investeren in verantwoord ondernemerschap hebben wij meer te bieden voor overheden en de samenleving. Zo zorgen wij dat we veel werkgelegenheid creëren voor de bewoners van landen waar wij actief zijn. In Haïti hebben wij bijvoorbeeld een project opgezet waarin wij lokale boeren ondersteunen bij de productie van sorghum. Het resultaat is dat zij werk hebben en wij een betrouwbare toevoer van sorghum om sorghumbier mee te brouwen. Daar wordt Heineken beter van en de Haïtianen ook.”
