M&A advocaat Arne Grimme: Bedrijven tonen meer durf
De manier waarop bedrijven groei nastreven is langzaam aan het veranderen. Dat ziet Arne Grimme, M&A-partner bij De Brauw Blackstone Westbroek. “Bedrijven werkten afgelopen jaren defensiever en meer risicoavers. Ik heb het gevoel dat we daar nu langzaam uitkomen. Bedrijven tonen meer durf in wat ze denken en willen. Dat uit zich onder andere in investeringen in nieuwe business zoals fabrieken, productielijnen en in andere bedrijven.”
Overnames zijn in de groeistrategie van een bedrijf belangrijk, maar niet heiligmakend. Ook niet in de ogen van een M&A advocaat. “Groei door overnames alleen is niet genoeg”, zegt Grimme. Succesvolle bedrijven focussen op een combinatie van organische groei en groei door overnames. De fase waarin het bedrijf zit is daarin heel belangrijk. In sommige industrieën is het eten of gegeten worden. Dan overleef je alleen met een actieve buy-and-build strategie. Bij deze bedrijven is M&A een belangrijk groeinstrument. Ook voor bedrijven die internationaal willen groeien is M&A vaak een belangrijke manier. Er is meer aandacht voor groei, maar Grimme ziet dat nog veel bedrijven in een overgangsfase zitten. Niet alle bedrijven zijn al klaar om risico te nemen. “Er zijn nog veel bedrijven die hard snijden in de kosten en sturen op het verbeteren van de efficiency.”
Efficiëntie en consistentie groeistrategie
Bedrijven schakelen corporate advocaten in voor advies om de groeistrategie efficiënt en consistent uit te voeren. Zo hoeft een bedrijf niet bij iedere deal het wiel opnieuw uit te vinden. “De risk appetite, dealstructuur en manier waarop je onderhandelt moet bij de ene deal niet wezenlijk verschillen met de andere deal”, zegt Grimme. Dat betekent niet dat alle deals gelijk zijn. “Je moet de kennis van deals wel combineren met specifieke lokale aspecten. Zeker als een bedrijf de kopende partij is in een ander land.”
De beslissing om over de grens een overname te doen vereist veel durf, maar Grimme ziet dat de bedrijven met goede adviseurs minder risico lopen. Een sterke relatie met de adviseurs is daarin van groot belang. “Wij helpen cliënten met relatief kleine teams die zij goed kennen. We spreken dezelfde taal, kennen de sector en houden de lijn met de cliënt kort om snel te kunnen schakelen. Daarom hebben wij ook een voorkeur voor langdurige relaties met hen. Zeker met onze Nederlandse corporate cliënten.”
De Brauw Blackstone Westbroek adviseert veel grote Nederlandse multinationals. Voorbeelden zijn Arcadis, IMCD, Vopak, Philips, AkzoNobel, FrieslandCampina en Ahold. Stuk voor stuk ervaren spelers in de overnamemarkt met ieder een eigen M&A -team en een eigen visie op groei door overnames. Grimme ziet dat hun cliënten goed weten wat ze aan een advocatenkantoor hebben. “Onze cliënten maken zelf de keuze hoe ze willen groeien. Het is niet aan ons om een bedrijf te sturen om bepaalde overnames te doen. Dat verwachten ze ook niet van ons. Als kantoor kunnen wij helpen met een transactie terug te brengen tot overzichtelijke brokken, met een tactische aanpak en met het vergroten van de efficiëntie van processen.” Het kantoor heeft zelf meerdere technieken ontwikkeld om de efficiency van de dienstverlening te vergroten. “We maken onder andere gebruik van geautomatiseerde contract tools.” Ook zet het kantoor personeel flexibel in, afgestemd op de wens van de klant. “Bij complexe en grote zaken stellen we een flex-pool van juridisch zzp-experts beschikbaar aan onze cliënten. Dit zijn er nu al zestig en we groeien door naar honderd. Dankzij onze flexpool kunnen we ook makkelijker opschalen als er meer mensen nodig zijn.”
Voldoende kapitaal voor overnames
De M&A -partner is optimistisch gestemd over de overnamemarkt in 2015. Bedrijven durven overnames weer aan en er is voldoende kapitaal beschikbaar om een overnamestrategie te financieren. Voor 2007 was er ook voldoende kapitaal in de markt. Dat heeft in enkele gevallen geleid tot deals waar achteraf teveel voor is betaald. “Dat is denk ik niet te voorkomen. Bedrijven leren ieder jaar wat bij en ze proberen bij elke deal de risico’s beter in kaart te brengen. Maar voor iedere deal liggen die weer anders. One size fits all bestaat niet. Er is geen standaard template waarmee je voorkomt dat deals later verkeerd lopen. Je kunt je nog zo goed voorbereiden, maar je houdt geen rekeningen met een crisis waardoor de hele economie in elkaar stort.”
Grimme ziet wel ontwikkelingen die de kans op ondoordachte deals verkleinen. “Ik zie een grotere professionalisering bij bedrijven. M&A -processen zijn steeds beter opgezet. Dat is een trend die doorzet, gedreven door een sterke groei van hoogwaardige kennis op dat gebied. Ongeveer twintig jaar geleden werd een deal nog op de achterkant van een sigarendoos uitgewerkt. Nu wordt dat veel grondiger aangepakt. Je ziet een groeiende nadruk op post merger integration, waardoor er veel meer waarde uit een overname wordt gehaald. Daarnaast hebben multinationals M&A als vast onderdeel op de radar staan. Er wordt niet meer impulsief besloten een overname te doen. Bedrijven volgen potentiële overnametargets soms al jaren. Daarmee kan je een deal veel beter voorbereiden en wordt waardevernietiging voorkomen.”
Waar bedrijven leren lijken de bestaande verdienmodellen bij de professional services industry (zakenbanken en advocatenkantoren) nog weinig aan verandering onderhevig. De verdienmodellen met succesfees zijn bij zakenbanken nog steeds populair. Ook enkele advocatenkantoren maken daar gebruik van. Volgens Grimme is dat niet de reden van veel achteraf mislukte deals. “Je huurt een zakenbank in om iets te kopen of verkopen. Als je ze beloont om een deal gedaan te krijgen moet je als opdrachtgever niet gek opkijken als de deal lukt. De verantwoordelijkheid om een vinger aan de pols te houden ligt primair bij de cliënt. Zakenbankiers die ik ken zijn integer en professioneel.”
