Integratie? Dat heet Heinekenizing

Ervoor zorgen dat de nieuweling zich razendsnel thuis voelt in die grote Heineken-familie, in een warm bad beland. Die formule heeft het M&A-team van ’s werelds tweede bierbrouwer grote successen gebracht. Marc Koster legt uit waarom Heineken afgelopen jaren in staat was tot die zestig deals in alle uithoeken van de wereld.

Lees ook: Megadeal voor Heineken in China

“Ervaring in het managen van buitenlandse werkmaatschappijen, openstaan voor culturen, wij hebben de mensen en de ervaring in huis, we nodigen nieuwelingen uit op ons hoofdkantoor hier in Amsterdam”, zegt Koster, al 38 jaar werkzaam voor ’s lands biertrots. Als voorbeeld haalt de executive director global business development een overname aan in Brazilië. Daar kreeg het Japanse Kirin het maar niet voor elkaar haar activiteiten in het Zuid-Amerikaanse land winstgevend te maken. Bij een omzet van 1,1 miljard euro werd in 2016 een operationeel verlies van 85 miljoen geleden. En in de vijf voorafgaande jaren ging het niet veel beter.

“De Japanners hadden, nadat ze dertien brouwerijen en fabrieken in handen kregen, een schaduwmanagement team van tien man naar Brazilië gestuurd. Dat viel daar natuurlijk niet in goede aarde. Om het voorzichtig uit te drukken. Er was een taalprobleem en er waren onoverbrugbare cultuurverschillen. Zes jaar eerder hadden de Japanners ons daar overboden, ik ben ze altijd blijven volgen. Toen het in Brazilië maar niet lukte met Kirin, heb ik gezegd ‘wij moeten het nú doen!’ Rationeel en professioneel. Zoals het een world class speler in M&A betaamt. ‘Hoe verkoop je bier in Brazilië, qua volume een van de grootste markten ter wereld?’ Ik ben met Jean-Francois (Van Boxmeer, de CEO van Heineken, red.) op het vliegtuig naar Tokio gestapt. We dineerden met de top van Kirin en dat etentje was essentieel. Vervolgens duurde het nog maanden voor de overname een feit was. Beide partijen moeten blij zijn, alleen dan is sprake van een succesvolle deal. En dat was zo met die overname in Brazilië.”
 

“Als ik op het vliegtuig stap voor een brouwerijveiling, ga ik alleen maar met een stevig mandaat van de Raad van Bestuur”  

Nummer 2 in Brazilië

Waar Heineken niet de fout van de Japanners maakt en een merendeels Braziliaans management aanstelt, aangevuld met een aantal expats. Dat team functioneert uitmuntend. “De integratie verloopt goed. Tja, dat Heinekenizing hé…” De Nederlandse brouwer zet in op premium, waar Kirin vooral de middenmarkt bediende. Heineken heeft nu een stevige nummer 2 positie in Brazilië en versterkte zich met de overname vooral in het noorden en noordoosten van het land.

Consolidatie

“De consolidatie gaat door, 55 á 60 procent van de wereldbiermarkt is nu in handen van de top5 brouwers”, zegt Marc Koster. “Er zijn twee superspelers, AB InBev en wij. Dan is er een tijdje niets. En pas dan volgen MolsonCoors, Carlsberg en de Chinese brouwers. Er zijn nog veel brouwers op de markt. Wij gaan door met M&A. Grootschalig, kleinschalig. Recent voorbeeld is de samenwerking met een brouwerij in Belize. In de Caribbean zijn wel al sterk en Belize verstevigt onze positie in de Caricom verder. Vooral nadat we in 2015 Red Stripe, met roots in Jamaica, overnamen.” Meestal heeft Heineken al een exportpositie in een land, als Koster hoort dat een lokale buitenlandse brouwer met een mainstream bier te koop is. Dan start een project en volgen pas onderhandelingen over fusie dan wel overname. “Het is een global game, met Heineken en AB InBev als leidende spelers. Wij zijn sterker in Europa, zij in Noord- en Zuid-Amerika. Natuurlijk houden we elkaar in de gaten, met scherpe concurrentie is niets mis.”

Cambodja, Laos, Vietnam. Heineken boert er goed. Net als in landen die door andere multinationals als moeilijk, soms zelfs gevaarlijk worden beschouwd en dus gemeden. Congo, Nigeria. Maar vanwege onrust je koffers pakken en de activiteiten staken, is voor Heineken slechts heel zelden een optie geweest. Ook niet als bijvoorbeeld kantoren werden geplunderd, zoals in Indonesië en Afrika gebeurde. “Wij hebben ook verantwoordelijkheid ter plekke en die nemen we, wat anderen ook over ons beweren of schrijven”, aldus Koster. “We helpen de boeren met onze inkoop van lokale grondstoffen, we zorgen voor directe en indirecte werkgelegenheid en we zijn een grote stabiliserende factor.”

Marc Koster is er al heel lang bij. Op zijn kantoor aan het Weteringplantsoen, met uitzicht op die oude en vertrouwde brouwerij aan de Stadhouderskade, staan op een kast zo’n zestig relikwieën. Of zijn het soms souvenirs uit verre landen? De bureaustoel zwenkt 180 graden, Koster lacht. “Ze vertegenwoordigen stuk voor stuk tombstones van de 60 M&A-deals die ik voor Heineken mocht maken. Ja, ik schrijf ze ook allemaal op, ik hou het bij.”

Er waren een paar strategische superdeals die rond móesten komen. Zoals de overname van het Oostenrijkse BBAG in 2003. De hele bierwereld stond in de rij, de belangstelling was enorm. Van Carlsberg tot SABMiller. Van Interbrew tot Scottish & Newcastle (S&N). Met Europa als thuismarkt moest Heineken handelen. En deed dat ook. BBAG werd voor 1,9 miljard euro gekocht. Het M&A-team van de brouwer, zeven mensen sterk, denkt ver vooruit, kijkt naar de horizon. Wanneer komt waar wellicht iets te koop? Moeten we koste wat kost toeslaan, of laten we de prooi aan AB InBev of een ander? “Je moet een deal alleen willen als daardoor waarde wordt gecreëerd”, zegt Marc Koster.

“Dat is het allerbelangrijkste. En ook hier geldt: cash is king. Als ik op het vliegtuig stap voor bijvoorbeeld een brouwerijveiling, ga ik alleen maar met een stevig mandaat van de Raad van Bestuur. Financiële rugdekking is essentieel.”

Vrijblijvend bod

Een brede glimlach tekent zijn gezicht als hij terugdenkt aan een veiling in Slovenië, ergens in 2015. Lasko, de grootste brouwerij van het land, staat in de etalage. Heineken wil de merken Lasko en Union inlijven.

“Dan moet je dus eerst een vrijblijvend bod doen”, legt Marc Koster uit. “Daardoor weet je ongeveer hoeveel je mededingers bieden, qua aankoopbedrag. Meestal is er dan nog wel ruimte voor een hoger bod. Vervolgens volgt een bod in gesloten envelop, nu wél bindend. Mijn concurrenten, en zeker een paar private equity-partijen, dachten dat wij hadden afgehaakt. Dus toen ik daar na het weekeinde, op maandagochtend, vrolijk in dat zaaltje verscheen, schrokken ze zich een hoedje. Ik had een goed mandaat en kon hoog bieden.”

Koster zei het al; Heineken excelleert in M&A mede door het grote buitenlandse netwerk. “Wij wéten als er iets staat te gebeuren en kunnen snel handelen. Toen bleek dat het Kremlin bier ging promoten bij de lokale bevolking vanwege de problemen met sterke drank, zijn we in Rusland gaan investeren. Acht brouwerijen kochten we. Van Moskou tot Vladivostok. Idee van de regering was dat mensen beter bier kunnen drinken – want: massa en relatief duur – dan voor omgerekend 1 euro elke dag een fles wodka achterover slaan… Door de accijnzen is Rusland nu wat minder interessant geworden. Maar we zijn er een sterke partij en Heineken 0.0 is er populair.” De overname van Scottish & Newcastle in 2008 was bijzonder, omdat Heineken samen met concurrent Carlsberg optrok. “Dat was nou hogeschool M&A”, zegt Koster. “Als je in een consortium op overnamepad gaat, in dit geval dus samen met de Denen, vergt dat andere kwaliteiten op het gebied van tactiek en strategie. Bovendien is het Verenigd Koninkrijk een seller friendly markt en zeker niet buyer friendly. Dat maakte die deal er ook al niet gemakkelijker op. Maar eind goed, al goed. De Denen kregen de Russische en Franse activiteiten van S&N. Wij die in Engeland, Finland, Portugal, Ierland en India.” Voor in totaal 7,8 miljard pond, waarvan Heineken 45,5 procent voor zijn rekening nam.
 

“Toen bleek dat het Kremlin bier ging promoten bij de lokale bevolking vanwege de problemen met sterke drank, zijn we in Rusland gaan investeren”  

Opgeklopte waardes

Andere deals die het historische Amsterdamse hoofdkantoor 24/7 in het licht deden baden: de overname van Asia Pacific Breweries (ABP) in Singapore. Met als kroonjuweel Tiger Beer, beroemd in heel Azië. Als Heineken bekend maakt voor 3,3 miljard euro een meerderheidsbelang te willen nemen en bij acceptatie de overige aandelen te kopen, wordt bekend dat concurrent Thai Beverage ook in de race zit.

“Azië is belangrijk, dus ABP was belangrijk voor Heineken”, herinnert zich Koster de hectiek van die dagen nog heel goed. “Van slapeloosheid heb ik nooit last, toch was dat zeker een spannende tijd. Ook spannend, maar anders was een deal met duizend Engelse pubs. We kwamen iets in de boedel tegen wat accounting technisch van geen kant deugde. Opgeklopte waardes, de pubs waren off balance gefinancierd met veel te hoge bankleningen. ‘Hoe kom ik in de positie dat wíj bepalen wat er gebeurt’, dacht ik toen. Ik moet het herstellen, dat moest gebeuren. Maar het risico tientallen miljoenen te investeren en alsnog te verliezen was groot. We wisten die schuld terug te kopen en uiteindelijk tot 200 miljoen pond te halveren. Dat was werkelijk spannend…”

Op overname gebied telt Nederland maar een handjevol grote jongens. Heineken, Shell, Unilever, maar zeker ook Akzo Nobel en Philips. Koster klaart de klussen met zijn team van zes gedreven professionals. “Ze tekenen bij mij voor vier jaar. Dan mogen ze gaan. En als ze vervolgens succes boeken elders in het concern, ben ik vooral trots. Trots dat we hebben samengewerkt, dat ze hier hebben geleerd om verder te groeien richting top.”

Groeiende afzet Ethiopië

Koster noemt nog het mooie succes van Heineken in Mexico, waar met de overname van FEMSA Cerveza niet alleen de Mexicaanse markt werd opengebroken, maar ook een corridor naar de Verenigde Staten – met miljoenen Latino bierdrinkers – werd gerealiseerd. En hij noemt de razendsnel groeiende afzet in een land als Ethiopië.

M&A is dynamiek, is strategie, het heeft alles. En de biermarkt in M&A is een van de meest dynamische in de fusie- en overnamewereld. Zegt Koster. “Van huis uit ben ik controller, maar wat heb ik een geweldige job.” En al zo lang. In 1980 kwam hij als 27-jarige naar Heineken om er nooit meer te vertrekken. Nu 65 jaar; lonkt de gedachte aan het naderende pensioen?

“Nee, helemaal niet! Ik ga door tot ze me eruit mikken. Ik heb de mooiste baan binnen heel Heineken. En bier drinken, is niet als roken. Mits gebruik met mate, heeft bier iets aangenaams, iets gezelligs, iets sympathieks, is cultuurbepalend. Als concern hebben wij ons gecommitteerd aan investeren in verantwoord drinken. Kijk naar onze sponsoring in de Formule 1. When you drive, never drink. Heineken is een integer bedrijf.”

En dan nog de vraag of de executive director global business investment toevallig werkt aan een overname ergens in een ver buitenland? “Eéntje maar”, kaatst hij de vraag lachend terug… Met grote stappen beent hij richting een kastlade, haalt een beduimeld schrijfblok tevoorschijn en telt hardop – al weet hij de uitkomst natuurlijk: “Eén, twee, drie, vier, vijf, zes, zeven…. Het voorbereiden van M&A-deals in Azië, Zuid-Amerika, Europa, Afrika, het Midden-Oosten. Ons team werkt er tegelijkertijd aan, 24/7.”