Integraal integratieproces rekent af met M&A-killer

Uit recent onderzoek onder 372 HR-managers in Mercer’s Global M&A Ready Survey blijkt dat er steeds meer zorgen komen over het verlies van toptalent en verlies van toptalenten en culturele integraties als gevolg van fusies en overnames. Zo zijn bedrijven in toenemende mate onzeker over de gevolgen van M&A voor leiderschap en talentmanagement.

 

 

 

Dat organisatiecultuur een M&A-killer is, is al jarenlang bekend en wordt in nagenoeg elk onderzoek bevestigd. In 2011 wees onderzoek van Mercer uit dat bedrijfscultuur door zes van de tien ondervraagden als kritische factor voor M&A werd aangewezen. Daarmee gold cultuur als het grootste risico voor M&A, ruim boven het managen van klantrelaties, HR in het algemeen, ICT en compliance.

In een wereldwijd onderzoek van afgelopen voorjaar, eveneens van Mercer, werd de cruciale rol van cultuur nog eens bevestigd. Ongeveer een derde van de ondervraagden vindt dat personeelskwesties steeds belangrijker worden voor het slagen van M&A. In Europa onderschrijft ongeveer de helft van de ondervraagden het toenemend belang van HR-kwesties. Zo vrezen zij voor het afhaken van toptalent bij bedrijven die betrokken zijn bij fusies en overnames. 

 

 

 

Tegelijkertijd doen partijen die actief zijn in overnames of fusies weinig met deze zorgen. Zo ontbreekt het bij Amerikaanse bedrijven in bijna de helft van de gevallen aan een procedure om de verschillen in bedrijfscultuur te overbruggen tijdens en na de transactie. In Europa is ongeveer een derde van de bedrijven onvoorbereid op het overbruggen van culturele tegenstellingen. Minder dan een kwart zegt wel voorbereidingen te hebben getroffen; de rest heeft niet zo’n goed zicht op de mate waarin de culturele gap kan worden gedicht.

 

Niemand verantwoordelijk 

Andere uitkomsten van het onderzoek geven weinig vertrouwen dat het rendement van M&A de komende jaren beter zal zijn dan dat van het afgelopen decennium. Zo is de verantwoordelijkheid voor de organisatiecultuur bij M&A diffuus. Bij veertig procent van de Europese bedrijven is het executive team verantwoordelijk voor culturele afstemming tijdens een M&A. Maar in nog meer van de onderzochte bedrijven (47 procent) ligt die verantwoordelijkheid bij de afdeling HR. In nog eens dertien procent van de onderzochte bedrijven is de verantwoordelijkheid voor de culturele fit in handen gelegd van het M&A-team. De onduidelijkheid over de plaats waar organisatiecultuur thuishoort, is een aanwijzing dat cultuur een onderwerp is dat de gehele organisatie aan gaat. Het is dan ook belangrijk dat hierover informatie wordt uitgewisseld.

In veel gevallen ligt de verantwoordelijkheid voor de culturele harmonie in gefuseerde organisaties bij HR. HR-professionals hebben echter zelden een prominente plaats in M&A-teams. Evenmin heeft HR een expliciete en herkenbare positie op C-level, terwijl juist daar over organisatiecultuur wordt beslist. 

In het begin van deze eeuw leek het alsof HR een zwaardere rol zou krijgen. Exact tien jaar geleden bleek uit onderzoek van Mercer dat de HR-functie steeds belangrijker werd bij fusies en overnames. Twee derde van de onderzochte bedrijven betrok HR bij het gehele proces van M&A. Een kwart deed dat pas tijdens de due dilligence en tien procent erna. Het recente onderzoek van Mercer duidt erop dat er na al die jaren nog altijd veel zorgen zijn over de borging van cultuur en HR in het proces van M&A.

 

 

Eind vorig jaar constateerde het KIT Intercultural Professionals, een onderdeel van het Tropeninstituut, dat cultuur nog vaak een breekpunt is bij internationale fusies en overnames. Nog voor een fusie of overname was afgerond, lag het personeel al in de loopgraven, zo signaleerde het KIT. Veel bedrijven nemen cultuur weliswaar mee in het M&A-proces, maar binnen de kortste keren verdwijnt het onderwerp weer van de radar. Te ongrijpbaar voor de specialisten die binnen een paar maanden een complete fusie of overname proberen te realiseren.

Een van de oorzaken van die ongrijpbaarheid van organisatiecultuur is volgens Peter van den Boom, docent verandermanagement aan de Universiteit van Groningen en de Maastricht University School of Business and Economics en specialist op het gebied van organisatiecultuur, het gebrek aan kennis over organisatiecultuur. Dit expertisehiaat is fnuikend voor het M&A-proces. Nergens is volgens hem duidelijk geborgd waar organisatiecultuur thuishoort in het M&A-proces, dus heeft het zelden de aandacht die het verdient bij M&A.

Degenen die zich er wel mee bezighouden gaan er verkeerd mee om, betoogt Van den Boom. Ze zien het vaak als een rijtje normen en waarden, waarmee het de status heeft van een los puzzelstukje is in het hele M&A-proces. Hameren op nieuwe gedragsregels volstaat, in de hoop dat de neuzen daardoor in dezelfde richting gaan staan. In werkelijkheid smoort die benadering het interne debat. Organisatiecultuur, zo betoogt Van den Boom, is per definitie het resultaat van diversiteit in denken en doen binnen een bedrijf. Vooral bij veranderingsprocessen nemen de onderlinge verschillen toe. Het communiceren hierover is juist nodig om binnen de organisatiecultuur een passende houding te vinden voor de veranderingen. 

 

Deel kennis 

Dat organisatiecultuur zo’n verwoestende impact heeft bij M&A, komt echter niet alleen door onderschatting. Het is vooral het gebrek aan kennisdeling in het M&A-proces dat schadelijk is voor de organisatiecultuur. Omwille van de snelheid waarmee fusies en overnames gerealiseerd moeten worden, zijn de deelprocessen verdeeld over teams met ieder eigen rollen en verantwoordelijkheden. Door de tijdsdruk is de onderlinge uitwisseling van kennis tussen de M&A-teams beperkt. Vooral waar het gaat om zoiets moeilijk definieerbaars als organisatiecultuur.

  

Een van de eerste slachtoffers hiervan is dan ook de organisatiecultuur, die het functioneren van alle onderdelen van de organisatie beïnvloedt. Het integrale karakter ervan sluit echter niet aan bij het gedifferentieerde M&A-proces zoals dat zo vaak wordt toegepast. Elk sub-M&A-team is bezig met de eigen, afgebakende taken, waardoor het grote verband uit het zicht raakt. Centrale doelstellingen en strategische meerwaarden worden binnen de afzonderlijke teams uit het oog verloren. 

Meer dan eens gebeurt het dat binnen M&A-teams er nauwelijks besef is waar de transactie uiteindelijk voor is bedoeld. Terwijl het nogal wat uitmaakt of een M&A is bedoeld vanwege beoogd concurrentievoordeel door overgenomen technologie, voor geografische expansie of voor de know-how van toptalent.

Pas als bepaald is wat het uiteindelijke strategische doel van de overname is, kan het overkoepelende belang van de organisatiecultuur gezien worden. Mercer definieert organisatiecultuur als gemeenschappelijke gedragspatronen om werk gedaan te krijgen in de organisatie”. Tijdens de due diligence-fase zijn dit dus elementen om te onderzoeken. En niet alleen door HR die de vraag stelt “kunt u uw bedrijfscultuur omschrijven?”, maar door de andere verschillende workstreams als operations, finance, R&D of health & safety, die juist vaak on-site due diligence verrichten en die hun ogen en oren open kunnen houden. Zij kunnen rapporteren over hoe hun processen op de vloer juist gedaan worden. Zo is de organisatie bezig om een inschatting te maken van de bedrijfscultuur waar je mee te maken krijgt en welke aandacht er nodig is tijdens een eventuele integratie. 

 

 

 

Het besturen van de zo cruciale organisatiecultuur in het M&A-proces vraagt om een betere voorbereiding. Er zijn vier belangrijke stuurelementen. 

1. Allereerst de betrokkenheid bij de strategische doelen van de M&A. Alle betrokkenen bij het M&A-proces moeten de strategische belangen van de transactie kennen en actief betrekken bij hun inspanningen. Deze integrale aanpak moet vanaf het begin van het M&A-proces worden doorgevoerd. Ideaal is als de betrokken teams samen vroegtijdig, zelf als tijdens de due diligence fase, een integratieplan opstellen op basis van strategische doelen die gedurende het hele integratietraject dienen als leidraad. 

Deze geïntegreerde aanpak stelt de M&A-teams beter in staat om risico’s te onderkennen die niet primair betrekking hebben op hun eigen specialismes. Culturele risico’s krijgen daardoor betekenis. Oplopend ziekteverzuim, hoger verloop, dalende productiviteit, fouten in de dienstverlening, het zijn bekende indicatoren voor sociale onrust in de organisatie, een rechtstreeks cultuuraspect. 

Teams voor finance, ICT of logistiek zien de relevantie ervan niet in als zij niet sturen op strategische doelen. Andere teams die deze relevantie wel zien, zoals voor HR en communicatie, hebben onvoldoende invloed om te interveniëren in het M&A-proces. 

2. Het tweede stuurelement is de ruimte om in te grijpen bij onvoorziene situaties. Deze ruimte moet vanaf het begin zijn ingebouwd in het M&A-proces. Deze ruimte is vooral van belang bij situaties die minder gemakkelijk herkenbaar zijn. Culturele risico’s vallen daar bij uitstek onder. Een teruglopende productiviteit bijvoorbeeld kan een rechtstreeks gevolg zijn van cultuurgebonden gebeurtenissen die voortvloeien uit een integratieproces, maar wordt eerder als financieel of technisch probleem gezien. 

Dit wordt anders als de strategische doelstellingen van de organisatie als richtsnoer dienen voor M&A. Een teruglopende productiviteit heeft dan wel betekenis voor het M&A-proces. De relatie tussen productiviteit en strategie is snel gelegd.

3. Een derde belangrijk stuurelement voor organisatiecultuur is de governance. In gehele traject moet de verantwoordelijkheid zijn belegd en moeten er duidelijke stuurmechanismen zijn aangebracht. Bijvoorbeeld financiële incentives voor het behalen van strategische doelen.

4. Het vierde en laatste stuurelement is het lerend vermogen. Organisaties moeten leren van vorige M&A’s en databases aanleggen met informatie hierover. Met als ondubbelzinnige opdracht voor de M&A-teams om deze informatie te laten gebruiken bij het integratietraject. 

Als bedrijven deze vier stuurelementen inbouwen in hun M&A-trajecten, zal het eilandgedrag tussen de M&A-teams verminderen en wordt cultuur een goed te besturen instrument. Het bovenliggend, gezamenlijk belang wordt breed erkend. De rationale achter de fusie of de overname komt centraal te staan. Het rendement van de transactie neemt toe. En dat is in ieders belang.