Insight: Het familiebedrijf steeds aantrekkelijker voor externe partijen

In artikelen over het familiebedrijf gaat het vrijwel altijd over de ‘overdracht’ van het bedrijf, die ‘een zorgvuldige en gedetailleerde planning’ vereist. Vaak wordt dan verwezen naar een onderzoek van Rabobank en accountants- en advieskantoor BDO uit 2016 waaruit blijkt dat 70 procent van de pogingen tot een bedrijfsoverdracht binnen de familie op niets uitloopt, en na de derde generatiewissel nog maar 3 procent overeind staat. 

Als je dat leest, zou je verwachten dat het familiebedrijf op sterven na dood is. Maar het tegendeel blijkt het geval. In 2002 waren er volgens een schatting van Roberto Flören, RSM hoogleraar Familiebedrijven aan Nyenrode Business Universiteit, naar schatting 194.000 familiebedrijven, zo’n 55 procent van alle Nederlandse bedrijven. In 2018 waren dat er volgens het CBS 273.000, rond de 60 procent van alle Nederlandse bedrijven (exclusief alle eenmanszaken). Kortom: in 2018 lag het aantal familiebedrijven relatief gezien in dezelfde orde van  grootte als 15 jaar eerder. 

Niets aan de hand dus? Toch wel. Achter de cijfers gaat een enorme dynamiek schuil: er zijn vele duizenden bedrijven overgedragen aan de volgende generaties, verkocht en beëindigd.

Om te beginnen komen er natuurlijk steeds nieuwe familiebedrijven bij. Zoals Flören zegt: “Sterker nog, ondernemerschap is populairder dan ooit. En het familiebedrijf is ook geliefder dan vroeger. Ook afgestudeerden, van het slag dat 20, 30 jaar geleden het liefst carrière maakte bij een multinational, willen nu vaak in het bedrijf van hun familie aan de slag.” 

Generatiewisselingen

Daarnaast vallen er wellicht minder familiebedrijven af dan dat onderzoek uit 2016 doet vermoeden. Flören trekt de betrouwbaarheid in twijfel. “Het is geen eigen onderzoek. De resultaten zijn ontleend aan een Amerikaans onderzoek uit 1986. En al was het zo dat slechts 3 procent van de familiebedrijven twee generatiewisselingen overleeft, dan hoeft dat natuurlijk niet te komen doordat het familiebedrijven zijn. De meeste bedrijven halen die 90 jaar niet. In het algemeen bestaan familiebedrijven juist langer dan andere bedrijven. Tijdens de crisis in de jaren na 2008 en tijdens de coronacrisis is ook gebleken waarom: ze zijn veel weerbaarder dan andere bedrijven.” 

Flören schat dat één op de drie familiebedrijven tegenwoordig van de eerste naar de volgende generatie overgaan, en bij grotere bedrijven (met 25 of meer werknemers) één op de twee. Dat is minder dan tot 20-25 jaar geleden gebruikelijk was, zegt hij. 

Circa 20-25 jaar geleden zwol er een grote, grijze golf aan die Nederland zou overspoelen: een golf van tienduizenden ondernemers die afscheid namen van het bedrijf dat ze in de jaren zeventig en tachtig hadden overgenomen van hun ouders, die vaak tijdens de wederopbouw waren begonnen met hun onderneming. De ondernemers die hun bedrijf in de jaren na de Tweede Wereldoorlog begonnen, bleven vaak hun hele werkzame leven actief in het eigen bedrijf. Wanneer ze moesten stoppen, dan alleen als de overdracht aan naaste familieleden goed was geregeld – en ook daarna bleven ze op de achtergrond vaak een rol van betekenis spelen, als commissaris, mede-aandeelhouder of simpelweg als 'pater familias' met een enorm gezag, ook als was dat negens formeel vastgelegd. 

Nu doen jaarlijks naar schatting een kleine 10.000 ondernemers afstand van hun bedrijf, waaronder babyboomers die in de jaren zeventig en tachtig een bedrijf van de vorige generatie hebben overgenomen of destijds helemaal zelf zijn gestart. Net als 25 jaar geleden gebeurt dat soms via een overdracht van het bedrijf aan andere familieleden. Soms wordt een bedrijf overgenomen door een partij buiten de familie. En soms houdt een bedrijf op met bestaan, omdat er geen opvolging is geregeld. Vooral kleinere ondernemingen stoppen er gewoon mee, signaleert Flören.

Erfstuk

Alleen – en dat is het grote verschil – is het in de afgelopen decennia steeds minder vanzelfsprekend geworden dat een onderneming van de ene generatie op de volgende werd overgedragen, als een van de vele bij de familieboedel behorende erfstukken. 

Bij wat kleinere bedrijven zonder of met zeer beperkte aantal personeelsleden blijft de overdracht binnen de familie belangrijk, en bij de hele grote familiebedrijven zoals Bavaria ook, zegt Tom Beltman, partner van fusie- en overnameadviesbureau Marktlink. “Maar bij de middengroep, waar de eigenaar ook echt de directie voert, ligt dat anders. Daar is het niet meer vanzelfsprekend dat hij wordt opgevolgd door een zoon of dochter, en dat die de leiding van het bedrijf op zich neemt – vaak zelfs vanuit het niets.”

Goed gedaan!

Hedendaagse ondernemers zijn vaker dan vroeger geneigd het bedrijf te verkopen aan de best biedende dan wel best passende partij. Dat kan misschien een directe nazaat zijn, maar net zo goed een andere onderneming of een financiële partner of – zij het minder vaak – een lid van het eigen managementteam via een buy out of een van buiten afkomstige ondernemer via een buy in. 

Sterker nog, in de praktijk komt het er op neer dat de ondernemer veel vaker dan vroeger geneigd is de onderneming buiten de familie te verkopen. Allerlei emotionele factoren spelen veel minder een rol. De oude garde, die 25 jaar geleden afscheid nam, was verknocht aan het bedrijf; de latere generaties ondernemers hebben minder binding met hun onderneming (misschien hebben ze zelfs meer met 'ondernemen' an sich). Ze voelen zich mede hierdoor ook veel minder vaak verplicht om hun bedrijf vooral binnen de familie te houden, zegt Beltman. De tijdgeest is bovendien veranderd, merkt hij. Vroeger werd er meewarig gekeken naar een ondernemer die zijn bedrijf verkocht aan een externe partij: “Het ging al een tijdlang niet zo goed, werd er dan geroddeld.” Tegenwoordig wekt verkoop juist bewondering: “Goed gedaan!” Ook ondernemers die zelf hun bedrijf hebben overgenomen van de vorige generatie staan er vaak zo in, zegt Beltman. 

Het is minder vanzelfsprekend geworden om de bedrijfsopvolger in eigen kring te zoeken. Als er een goed bod komt van een partij buiten de familie, krijgt dat vaak de voorkeur. Zeker wanneer de verkopende ondernemer van plan is met de opbrengst weer een nieuw bedrijf te willen starten. Die kans is aanzienlijk; serial ondernemerschap komt onder de huidige generatie vertrekkende ondernemers veel vaker voor dan vroeger. Soms zetten ze zelfs bedrijven op met de bedoeling ze op termijn te verkopen – iets wat vroeger vrijwel ondenkbaar zou zijn geweest. Ook als de ondernemer sterker hecht aan het belang van het bedrijf en de werknemers dan aan opbrengstmaximalisatie, is het lang niet gezegd dat de opvolger vanuit de eigen familie zal komen: hij kiest dan liever voor de meest geschikte kandidaat en niet voor de meest voor de hand liggende.

Tegelijkertijd wil hij het beste voor zijn kinderen. Zeker als die niet geschikt zijn om de onderneming voort te zetten, kan verkoop een manier zijn om beide te combineren, zegt Beltman. “Ik sprak laatst nog een babyboomer die zijn bedrijf vooral niet aan zijn kinderen wilde overdragen omdat hij hun de ellende wilde besparen die hem was overkomen.” En de kans op ‘ellende’ is vermoedelijk groter geworden in de afgelopen jaren – ondernemen in dit digitale tijdperk is immers sneller, competitiever en complexer dan ooit. De verleiding om een ander de onderneming voort te laten leven en een deel van de verkoopopbrengst aan de kinderen ten goede te laten komen is groot.  

Nieuwe verwachtingen

En die kinderen – en andere familieleden van de ondernemer die afscheid gaat nemen van zijn bedrijf – verwachten al lang niet meer dat zij per se in diens voetsporen moeten treden. Beltman wijst  op de ‘verschuiving van de demografie’. In de jaren ‘70 lag het gemiddelde waarop mensen een eerste kind kregen rond de 24 jaar. Volgens het CBS ligt die leeftijd nu rond de 30. “Dat verschil van zes jaar betekent veel in termen van opvolging. Veel van de ondernemers die tussen hun 55 tot 60e levensjaar nadenken over verkoop, hebben kinderen van begin twintig. Bij deze jongelingen is het regelmatig nog helemaal niet opportuun dat zij het bedrijf overnemen.”

In de tweede plaats hebben die kinderen, niet altijd zin in het familiebedrijf aan de slag te gaan of het over te nemen. zelfs als ze klaar zijn voor het ondernemerschap. Beltman verwacht mede daarom dat 'dat familiebedrijven zich zullen transformeren naar ondernemende families': “De ouders creëren kapitaal door het verkopen van het familiebedrijf aan de meeste geschikte externe koper. Met het vergaarde kapitaal komen de ouders echt toe aan rust en hebben ze tevens de mogelijkheid om de kinderen te helpen met het opstarten of kopen van bedrijven waar ze zelf de eerste generatie kunnen vormen.” Of, als ze toch nog betrokken willen worden in hun onderneming, kunnen de ondernemers een gedeelte verkopen aan een externe partij, meewerken aan verdere groei, en pas na een aantal jaren hun aandeel volledig vervreemden.

Kansen voor kopers

De sterke toegenomen verkoopbereidheid onder familiebedrijven, vormt een kans voor potentiële externe kopers. Van de bedrijven die inderdaad in andere handen overgaan, wordt ongeveer 45 procent via een strategische overname verkocht, schat Beltman, en 10 procent via een MBO of MBI. Nog eens 45 procent wordt komt deels of geheel in handen van een private equity-partij. 

De groei zit ‘m de laatste jaren vooral in de exit via een private equity-partij. Er zijn steeds meer investeringsfondsen in de afgelopen jaren die zich sterk op familiebedrijven richten, constateert Beltman – ook MarktLink heeft inmiddels z’n eigen fondsen. Vanwaar die interesse van private equity in familiebedrijven? Simpel: “De waarderingen van dit soort bedrijven is dermate laag dat er een aantrekkelijk rendement te behalen is voor investeerders. Dit rendement is én stabiel én veel hoger dan op de beurs.”

En voor de familiebedrijven zijn de private equity-partijen aantrekkelijk omdat ze niet alleen financiering kunnen bieden, maar ook het management kunnen ondersteunen om het groeipotentieel van de familiebedrijven te verwezenlijken en desgewenst een professioneel manager inzetten naast of in plaats van de ondernemer. 

De ‘overdracht’ waarin het zo vaak gaat in artikelen over het familiebedrijf verdient nog altijd ‘een zorgvuldige en gedetailleerde planning’. Maar vaak vindt die overdracht om heel andere redenen plaats: niet omdat de volgende generatie het bedrijf in moet worden geloodst, maar omdat het de bedoeling is een nieuwe, professionele en kapitaalkrachtige partij aan boord te verwelkomen.

Feiten en cijfers: Het familiebedrijf in vogelvlucht

Roberto Flören , RSM hoogleraar Familiebedrijven aan Nyenrode Business Universiteit in 2002: Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens twee van de volgende drie criteria voldoet; meer dan 50 procent van het eigendom is in handen van één familie; één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen; een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie. Echter indien het bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, dient in het bedrijf ten minste één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom te hebben. 55 procent van alle Nederlandse ondernemingen is een familiebedrijf.

Het CBS (2020) hanteert een ruimere definitie. Een familiebedrijf is een bedrijf, waarbij één familie direct of indirect een meerderheid van zeggenschap heeft (bij beursgenoteerde bedrijven 25 procent). De familie moet formeel betrokken zijn bij het bestuur en het bedrijf moet ook juridisch overdraagbaar zijn. 

Al met al zijn er volgens het CBS 273.000 familiebedrijven, 60 procent van het totaal. Hiervan hebben 32.000 (een kleine 12 procent) meer dan één generatie van de familie in het bestuur. Het percentage familiebedrijven dat meer dan één generatie van de familie in het bestuur heeft is groter naarmate de bedrijfsgrootte toeneemt. 

Zowel in de definitie van Flören als van het CBS geldt: ZZP’ers vallen dus af. BV’s met een enkele directeur-eigenaar en andere bedrijven met slechts één aandeelhouder tellen wel mee, bedrijven met meerdere niet-verwante aandeelhouders weer niet (tenzij een van die eigenaren meer dan 50 procent van het eigendom in handen heeft). 

De meeste familiebedrijven zijn kleinere bedrijven: bijna 88 procent van de familiebedrijven is een micro-bedrijf (2 tot 10 werkzame personen). Familiebedrijven komen in de hele Nederlandse economie voor: relatief het meest in de landbouw, bosbouw en visserij, maar ook in de horeca, de autohandel en -reparatie, de detailhandel en de bouwnijverheid komen familiebedrijven relatief vaak voor.

Opvolgingskwesties

Volgens onderzoek van RSM (Audit, Tax en Consulting) en Nyenrode Business Universiteit zijn in het coronajaar 2020 eigenaren zich meer gaan bezighouden met opvolgingskwesties. Maar een ruime meerderheid is niet met het thema bedrijfsopvolging bezig. Dat geldt volgens Flören zelfs voor veel ondernemers die de pensioengerechtigde leeftijd naderen. 

Een van de redenen is onderschatting van wat er bij een bedrijfsoverdracht komt kijken. "Ten eerste onderschatten bedrijfseigenaren enorm de duur van een gemiddeld opvolgingstraject", zegt Flören. "Men denkt aan anderhalf jaar, terwijl het in de praktijk vijf tot zeven jaar duurt. Bijna de helft van de ondernemers start het traject dan ook te laat. Wanneer je alles in een veel te korte tijd moet regelen, worden keuzes ad hoc gemaakt, na minimale communicatie met de verschillende belanghebbenden."

Emotionele blokkades vormen volgens Flören een andere reden waarom ondernemers de hete aardappel van de bedrijfsopvolging doorschuiven. "Veel mensen vinden het niet fijn om eigenlijk de eindigheid van hun bestaan onder ogen te zien en toe te werken naar hun eigen misbaarheid. Directeur-eigenaren van familiebedrijven staan in het centrum van drie overlappende cirkels: die van het bedrijf zelf, de familie en het eigendom. Ineens ben jij na jouw eigen opvolging vaak alleen nog maar in de familie de centrale persoon, en in de andere twee van die drie domeinen niet meer. Daarnaast zorgt een focus op de waan van de dag – zeker in deze coronacrisis – voor het uitstellen van het moment waarop wordt begonnen aan het bedrijfsopvolgingstraject.” 

 "Het regelen van je opvolging is een belangrijke managementverantwoordelijkheid. Je ziet het einde van je loopbaan aankomen. Er is altijd wel een reden om er niet aan te beginnen: als het slecht gaat ben je onmisbaar, als het goed gaat wil je er ‘juist nu’ bij blijven. Je moet voor jezelf nagaan wat jij eraan kan doen om het bedrijf goed over te dragen, binnen of buiten de familie." Kortom: bereid je voor en doe wat juist is, aldus Flören. “Tenslotte geldt: winnaars hebben een plan, verliezers een excuus.”