Inkoopvoordeel door fusie vaak overschat

Door Maarten Erasmus 

Wanneer je als directie andere bedrijven wilt overnemen, is het handig om een paar goede argumenten te hebben. Een veelgebruikt argument is het inkoopvoordeel dat ontstaat door schaalvergroting. Maar dit wordt gemakkelijk overschat. Zowel de omvang ervan als de snelheid waarmee dit voordeel te bereiken is. Het idee dat je met een groter volume lagere prijzen krijgt, is een mythe. De mythe is hardnekkig. Dat komt doordat hij niet helemaal onwaar is. Je krijgt inderdaad lagere prijzen als het volume toeneemt. Maar alleen als de bundeling voor de leverancier een efficiëntievoordeel oplevert.

In de praktijk neemt, zeker bij fusies, de complexiteit meestal toe. De kosten daarvan zijn lastig te meten en worden voor het gemak vaak even vergeten. Maar linksom of rechtsom krijg je ze toch voor de kiezen. Hoe zit dit precies? Om te beginnen gaat het bij inkopen nauwelijks om prijzen. Als je over prijzen onderhandelt, praat je in feite over de marge. Beter gezegd: de verdeling ervan. Als een leverancier 5 procent marge heeft, kun je gaan touwtrekken en er 1 of 2, of als je heel goed bent, misschien 3 procent vanaf krijgen. Maar het gaat over kleine verschillen, die er nauwelijks toe doen, tenzij je (en hier komt het) een groothandel hebt waar een paar procent je hele bedrijfswinst bepaalt.

In de meeste gevallen zijn die procentjes echter niet interessant. Juist bij fusies zijn de inkoopvolumes verdeeld over locaties. Misschien zelfs over meerdere landen. De complexiteit kan een enorm probleem vormen. Een corporate contract voor alle locaties lijkt een aantrekkelijk idee, maar kan in de uitvoering tot allerlei praktische problemen leiden. Dit is de reden dat veel corporate contracten duurder zijn dan lokale, en vaak aanleiding geven tot discussies. Natuurlijk kun je die discussies voorkomen door elke businessunit zijn eigen beslissingen te laten nemen, à la Imtech. Maar ja, dan kun je de synergievoordelen weer op je buik schrijven, en dat is ook zonde.

De kunst is om de inkoop intern goed te organiseren. Dat is best moeilijk, want de praktische problemen zijn groot. Een simpele vraag als: Wat kopen we in? wordt lastig als artikelbenamingen niet hetzelfde zijn. De vraag: Waar kopen we in? is een ramp als de crediteurenbestanden en kostensoorten niet overeenstemmen. Niet zelden is er geen antwoord op de vraag: Wie beslist?, omdat er voor hetzelf- de inkooppakket meerdere budgethouders zijn. Het bundelen van inkoopvolumes na een fusie is vaak een grote operatie waar veel monnikenwerk aan vastzit.

Het is eigenlijk in de eerste plaats een interne reorganisatie. Het leuke is dat bij die reorganisatie een hele- boel interessante dingen aan het licht komen. Met de nieuwe inzichten zijn vaak fantastische klappers te maken. Het duurt even, maar dan heb je ook wat. Wordt het inkoopvoordeel als argument voor een overname aangevoerd, wees dan op je hoede. Het is vrij eenvoudig te toetsen of het verwachte inkoopvoordeel reëel is of een leeg argument.

Wees ook op je hoede als de directie betere prijzen verwacht door een hoger volume. Dit gaat echt alleen op voor grote handelsondernemingen. In alle andere gevallen is het een drogreden. Als er daarentegen een plan ligt om de organisaties te synchroniseren en als hier- voor voldoende tijd is ingeruimd, dan is de kans van slagen groot. Dan komt het inkoopvoordeel er wel.

—

Deze column verschijnt ook in het aankomende CFO Magazine