Human Capital en het nieuwe innovatie paradigma

Meer dan een eeuw na de industriële revolutie blijft innovatie nog steeds de drijvende kracht achter de waarde creatie. Echter de definitie verandert. In de industriële tijd konden bedrijven een markt creëren door technische doorbraken die ze konden patenteren of de doorbraak kon productiekosten verlagen. In de huidige situatie, van snel verdelende informatie tegen steeds lagere kosten, gaat het bij innovatie juist om de ‘behendigheid’ om verandering te herkennen en er snel op te reageren. 

Deze paradigma verandering heeft fundamentele gevolgen voor de manier waarop organisaties gemanaged zouden moeten worden, legt Andros Payne (CEO bij Humatica) uit. Innovatie beweegt verder dan een kleine groep uitvinders – de R&D afdeling van een bedrijf- maar verbindt een grote groep mensen die in een organisatie werkt. Daarnaast zijn in ontwikkelde economieën medewerkers niet langer betaald voor fysieke inspanning. Ze worden betaald voor bijdrage aan een collectieve patronen. En, deze ‘kenniswerkers’, meer waardevol en steeds mobieler, zijn moeilijker te beïnvloeden en te managen. Daarom is Humatica opgericht. Een consultancy die vergaande kwantitatieve methoden gebruikt om organisatie te helpen met de uitdaging van innovatie. ‘We werken met gespecialiseerde analyse hulpmiddelen en ‘hands-on’ leiderschap om de verschillende aspecten van deze nieuwe productiviteit definitie te adresseren. Het gaat niet meer om het gebruiken van een stopwatch en verkoop per hoofd. Moderne productiviteit gaat om: hoe snel een organisatie collectief een groeiende behoefte kan herkennen en winstgevend kan invullen’. 

Paynes inzicht is ontstaan door observaties uit een van de meest vruchtbare regio’s in de wereld in termen van start-ups en innovatie: Sillicon Valley. Het vermogen om vroeg te begrijpen wat er verandert, daarop de juiste beslissingen te nemen en te implementeren, heeft Amerika’s jongste bedrijven in staat gesteld gevestigde partijen in industrieën te overtreffen. Zulk gedrag nabootsen, in langzamer bewegende markten, zou zeker grotere organisaties kunnen helpen in een volgende oogst van productiviteit verbeteringen. 

‘Deze beredenering hebben financiële sponsoren eerder leren begrijpen dan andere belanghebbenden en aandeelhouders’, stelt Payne. ‘Mensen die een oppervlakkig begrip van Private Equity hebben, denken nog steeds dat het gaat om: aankoop, ontslaan en efficiency verbetering in een korte tijd. Daarna kan het bedrijf weer verkocht worden’. ‘In onze ervaring is het echter het tegenovergestelde.  Het maximaliseren van waarde betekent het maximaliseren van contante waarde van toekomstige cashflow. Dit wordt bepaald door het trackrecord van het bedrijf, de manier waarop het zich organiseert en de mate waarin het anticipeert op groeiende behoeften en daarin snel kan voorzien’. 

Veel bedrijven –incluis diegene die door PE worden gesteund- puzzelen echter met het volgende. ‘Aan de ene kant is er een toenemend besef dat corporate cultuur bepalend is voor het vermogen te kunnen beslissen en uitvoeren. Aan de andere kant is dit nog steeds ‘vaag’ en worstelen managers nog steeds met wat dit betekent in de praktijk’ en hoe dit verbetert kan worden. 

Om dit op te lossen is het nuttig ‘cultuur’ te ontleden tot wat het feitelijk is. Een zich herhalende set van unieke gedragspatronen die het bedrijf definiëren.  Het veranderen van cultuur is dan mogelijk door te identificeren welke gedragspatronen inconsistent zijn met wat het bedrijf nodig heeft. Dan kan men aan de knoppen draaien om het gedrag te beïnvloeden. Humatica’s hulpmiddelen helpen leiders precies dat ontleden. Het begint over het algemeen met een vragenlijst met eenvoudige vragen. Bijvoorbeeld hoe vaak een sales persoon contact heeft met klanten, of hoe vaak notulen gemaakt worden van vergaderingen of dat medewerkers een feitelijke bevestiging (ten overstaande van collega’s) moeten doen voordat ze een beslissing uitvoeren. De verzamelde data en benchmarks stellen klant en consultancy vervolgens in staat met gerichte aanbevelingen te komen m.b.t. wat er verandert moet worden. Een diagnose die –bij voorkeur vroeg in de investment cycle- wordt gedaan, om een ‘hard-fact based’ organisatie verandering te ontwerpen. ‘In due dilligence, kan het toevoegen van opinie van een 3e partij expert  zinvol zijn. Inzage in de manier waarop de organisatie functioneert, op middel-management niveau, kan veel meer duidelijkheid geven over toekomstige prestaties dan terug kijken op financiële kengetallen. Zodra de deal rond is zou een kern element van een 100-dagenplan de organisatie verandering moeten zijn die nodig is om de doelen in de ‘investment thesis’ te bereiken’. 

Het advies dat gegeven wordt, zal in belangrijke mate afhangen van de doelstellingen die worden nagestreefd. Gedurende een kosten beperkende maatregel, bijvoorbeeld, adviseert Payne om een korte analyse te doen om te beslissen waar efficiency maatregelen echt gerechtvaardigd en noodzakelijk zijn, en waar niet. Communicatie is kritisch voor het behouden van productiviteit in de organisatie. Daarbij hoort ook het vermogen van de leider om de lange termijn visie uit te leggen. Immers, ‘downsizing’ en kosten reductie zouden slechts een onderdeel van een visie op een groter geheel moeten zijn. De gedrag specificaties zijn weer anders in een groei strategie. ‘Waar ‘downsizing’ gaat om hetzelfde met minder mensen doen, gaat groei over: welke van de vele alternatieven, op een pad van beslissingen, de juiste zijn. Best practice gedrag helpt bij het testen (vanuit diverse invalshoeken) van de logica van de alternatieven. Dit wordt gedaan voordat de best mogelijke beslissing worden genomen in elke tak van de beslisboom. Er is sprake van veel meer intensieve samenwerking en peer-to-peer communicatie om dit soort analyses uit te voeren’. 

Echter het meest complexe onderwerp ontstaat gedurende fusies. ‘Het aantal beslissingen dat je moet maken als je twee organisaties bij elkaar brengt groeit snel en exponentieel. Als elke organisatie beslissingen op verschillende manieren neemt, ontstaat het risico dat de beide organisaties elkaar verkeerd gaan begrijpen. Dit kan snel tot waarde vernietiging leiden. Echter als je gekwantificeerde transparantie kan krijgen, m.b.t. gedrag op voorhand, kun je anticiperen op plekken waar dit zou kunnen ontstaan en potentiele conflicten verminderen. 

Softe kant binnen PE en de rol van operating partner en CEO:

Om echt succesvol te zijn, zullen operating partners (die het PE-belang bij de portfolio companies managen), een gevoelige balans tussen interactie, interventie en verstoring moeten vinden. ‘Er is geen juist antwoord. ‘Mega-fondsen kunnen zeer gespecialiseerde operating partners veroorloven. Kleinere en mid-market partijen zullen een interventionistische benadering moeten gebruiken. Omdat deze bedrijven investeren in groei en wellicht niet intern de capaciteiten hebben om de volgende fase van groei te beheersen’.

Het succes van deze benadering zal afhangen van softe factoren. De persoonlijkheid van de leiders bijvoorbeeld. Payne denkt dat goede portfolio-CEO’s een aantal karakteristieken delen: (a) sterk zelf vertrouwen, (b) totale transparantie met hun PE sponsors, (c) nieuwsgierigheid naar nieuwe manieren van werken, (d) vermogen om risico’s te kunnen nemen in plaats van het vermijden van fouten. 

‘Het zelfde kan gezegd worden over de operating partners’, vervolgt hij. ‘Hun vermogen om waarde toe te voegen, wordt in belangrijke mate bepaald door hun interpersoonlijke vaardigheden. Hun directe kennis en ervaring is vanzelfsprekend belangrijk. Echter, hun vaardigheid om dynamisch te werken in een management team en invloed uit te oefenen, zonder de aansprakelijkheid voor resultaten te verwaarlozen, is in mijn ogen zelfs een vorm van kunst. Operating partners hebben een van de moeilijkste opgaven in PE’. Tenslotte is het vermogen met de anderen in het deal team te kunnen samenwerken, van een soortgelijk belang. ‘Terwijl investment professionals erg transactie gedreven zijn, worden operating partners meer met proces optimalisatie en lange termijn verbetering binnen de portfolio bedrijven bezig gehouden. Dit zijn twee compleet tegengestelde culturen. Om dit onder 1 dak te krijgen en te laten samenwerken is zeker een uitdaging. De meest succesvolle fondsen van het komende decennium, zullen diegene zijn die dit echt beheersen.