HR benut kansen en risico’s bij fusies en overnames

Door Mandy Schreuder, Mercer 

 

Deze people issues staan steeds meer centraal en vragen om meer en meer aandacht van HR. Deze afdeling moet daarom al vanaf het begin bij het transactieproces betrokken worden. Maar niet veel HR-afdelingen hebben deze complexe materie paraat. 

Van alle uitdagingen bij een fusie of overname zijn het managen van culturele verschillen tussen organisaties en de integratie van mensen (en alles wat zij belangrijk vinden) de lastigste. Dit zijn people issues. Als deze zaken niet goed, consistent en vooral tijdig worden gezien en vervolgens aangepakt, kan dit resulteren in verloren tijd, gemiste synergie en zelfs verminderde waarde. Veel HR-professionals vinden daarom dat van alle people issues voornamelijk verandermanagement en bedrijfscultuur integratie meer aandacht verdient in fusie- en overnamedeals. In de EMEA-landen was men wel opvallend tevreden over de aandacht die besteed wordt aan selectie van de leiders.

Bedrijven beseffen zich meer en meer wat de toegevoegde waarde van HR kan zijn bij een fusie of overname. Een goede ontwikkeling. Er zijn namelijk talloze vragen die spelen tijdens zo’n transactie, bij alle lagen binnen de organisatie. Bijvoorbeeld: hoe behouden we de belangrijkste mensen, passen de culturen wel bij elkaar, hoe houden we de medewerkers tevreden, hoe communiceren we het beste wat de deal inhoudt? Maar ook op medewerkersniveau: wie wordt mijn manager, aan wie ga ik rapporteren, hoeveel ga ik verdienen, kan ik mijn auto blijven rijden? Als deze vragen niet worden opgepakt en beantwoord (door HR), zal er meer onrust en onzekerheid in de organisatie ontstaan. Dit kan van invloed zijn op de waarde.

Tegelijk met dit besef van de toegevoegde waarde van HR komen ook hogere verwachtingen vanuit de organisatie jegens deze afdeling. Uit het onderzoek blijkt dat organisaties hun HR-professionals al extra ondersteuning vragen bij de post-fusie integratie. Maar zij vragen ook om meer zakelijke focus en kennis. De Europese organisaties die niet het gevoel hadden dat zij hier klaar voor waren, gaven vooral aan dat zij informatie zochten over landspecifieke HR-regels en –praktijken én zij zochten een HR-training gefocust op fusies en overnames. 

People issues staan op 1 op iedere transactie-takenlijst

Een fusie- of overnamedeal is een complex proces. Nu meer en meer organisaties zich richten op F&O om groei te bewerkstelligen, hebben zij meer dan ooit een sterke HR-afdeling nodig om een cruciale rol te spelen. Het is vooral vóór de deal dat HR de voorbereidingen moet treffen en ná de deal de integratie capabel moet begeleiden. Als organisaties de transactie succesvol willen laten verlopen, zijn er een aantal people issues die op de takenlijst bij iedere transactie zouden moeten staan:

• Begin bij de leidinggevenden. Zorg dat zij al vroeg de neuzen dezelfde kant op hebben staan. Identificeer de gewenste cultuur al snel om het pad naar verandering te kunnen leiden.
• Lanceer helder. Neem al vroeg een standpunt in over wat de organisatie wel (en niet) zal worden. Gebruik dus niet de ‘we wachten af’-strategie. Dat ontlokt dubbelzinnigheid, vertraagt het proces en zal de integratie kunnen ontsporen.
• Focus op waardecreatie. Identificeer initiatieven voor integratie die de dealwaarde helpen en zet alle inspanningen en middelen daar ook op in.
• Stuur gedrag bewust. Om bepaalde gedragingen te versterken of ontmoedigen, selecteert u de factoren die dat gedrag beïnvloeden die de grootste impact hebben op de cultuurverandering.
• Kies uw woorden voorzichtig. Taal is de sleutel bij transacties. Kies en gebruik de juiste taal en terminologie dan ook heel bewust. Dezelfde woorden kunnen verschillende betekenissen hebben bij verschillende organisaties.
• Houd de voortgang bij en vier deze ook. Metingen communiceren heel helder en worden goed begrepen. Bepaal goed verteerbare data en meet ze. Vier ook zichtbaar de prestaties tijdens de integratie, onder andere de mijlpalen van zes maanden en een jaar.