Hoe ziet finance afdeling eruit die exit klaar is?

Consultancykantoor Bluefield houdt zich bezig met finance transformatie en project management. “Een groot deel van ons werk bestaat uit projecten voor portefeuilleondernemingen met een participatiemaatschappij als belangrijke aandeelhouder”, zegt Benjamin Maas (31) van Bluefield. “Deze projecten zijn gericht op integratie en ontwikkeling en resulteren altijd in meer efficiënte en (be)stuurbare ondernemingen. Dit bereiken we door zowel de interne organisatie als de informatievoorziening te optimaliseren.”

Voor dit artikel interviewt Maas de CFO van Medux: Jeroen van Teijlingen. Over hoe hij de finance functie bij Medux aanpast aan andere wensen en eisen van stakeholders, en nieuwe technologische mogelijkheden. Medux levert door het hele land hulpmiddelen voor de zorg via merken als HartingBank en Orthotaal. 

De eerste vraag is waar we nu staan en wat de belangrijkste verandering is die het vak van CFO in de afgelopen jaren heeft ondergaan. “Het is geen nieuws dat er een enorme transitie gaande is van het bijhouden van de boekhouding naar het uitvoeren en bepalen van de strategische agenda. Het werk is meer geworden, maar ook interessanter.” Het plaatje van de CFO als veredelde boekhouder klopt al lang niet meer. “Facturen verwerken, een keer per jaar een mooie jaarrekening: dat is allemaal heel waardevol en fijn, maar dat soort basis-finance is het water uit de kraan. Nu richten we ons meer op de inzichten die het bedrijf verder helpen.” 

Het hoofdthema daarbij is uiteraard digitalisering. De inzichten waar Van Teijlingen het over heeft worden immers voornamelijk gedestilleerd uit steeds meer data. Het ontwikkelen of inkopen van de software om deze data te genereren en verwerken en die vervolgens ook uit te rollen binnen het bedrijf is daarom een belangrijk deel van het takenpakket van de CFO in 2021. 

Zicht op het grote plaatje
Bij Bluefield werkt men altijd vanuit de filosofie van de drie pilaren binnen een organisatie: mensen, systemen en processen. Maas zoomt graag even in op dat eerste aspect. “De rol van de CFO is continu helpen om besluiten te maken, waarbij je natuurlijk ook een trukendoos hebt die je in staat stelt om die beslissingen beter te maken.” 

Van Teijlingen geeft het voorbeeld van een HR-afdeling die naar hem toekomt met het idee om nieuwe systemen in te kopen om het verzuim binnen het bedrijf terug te dringen. “Goed idee, moeten we doen, maar wat gebeurt er als we het specifieker maken?” Het uitdagen van teams met specifieke vragen over kosten en baten is volgens hem dé plaats waar de CFO waarde kan toevoegen. Toch kun je niet alles tot op zeven cijfers achter de komma uitzoeken en becijferen. “Soms moet je zeggen: voor nu durf ik met deze aanname te werken.” 

Je moet niet alleen durven knopen door te hakken, maar ook durven een heldere koers uit te zetten waar alle afdelingen van het bedrijf zich op kunnen richten. “Het begint bij een gedragen en eenduidige strategie. Voor mij begint het met de vraag: waar willen we naartoe? Willen we meer winstgevendheid of willen we meer groei?” Zicht op het grote plaatje is uiteraard essentieel, iets wat je zonder periodieke reflectie op eerder gemaakte keuzes niet goed kan ontwikkelen. “In beslissingen maken zit heel veel tijd, maar in terugkijken minder.”

Een jaarverslag is daarbij niet genoeg – eerdere keuzes en aannames verdienen ook aandacht. “We gaan nu van de basis naar meer geavanceerd terugkijken waarbij we ons afvragen: hoe goed zijn we in voorspellen? Dat moet je ook even evalueren.” Maas is ook benieuwd of deze brede ontwikkelingen anders zijn in de zorgsector ten opzichte van andere sectoren, bijvoorbeeld door de gevoeligheid van patiënten informatie. “Het wordt misschien ingewikkeld, maar het maakt uit over welk zorgsegment je het hebt. Ziekenhuizen en klinieken zitten op een bekostigingssystematiek, dus die markt is heel ver als je het hebt over data insights. Je hebt daar een paar standaardpakketten die iedereen gebruikt. In andere subsegmenten heb je veel minder standaardisatie. Het interessante is, is dat het best divers is.” 

Al die data is natuurlijk leuk, maar geneeskunde is natuurlijk vooral mensenwerk. Neem nu de draai naar geneeskunde die meer stuurt op preventie van voorspelde aandoeningen dan op genezing van bestaande problemen: “Bij mijn vorige werk hadden we dan allemaal data en een model om te bepalen of het wel zin heeft om een bepaalde knieoperatie bij een patiënt uit te voeren, maar dan is het nog maar de vraag of de specialist het daarmee eens is. Over de hele sector kun je zeggen dat het belang gedreven wordt door de zorgverzekeraars, maar dat er een interne landingszone zit in de snelheid waarmee mensen er mee op pad gaan. De specialisten vinden het vaak moeilijk.” 

Kortom, er zit in zekere spanning of we bij de inrichting van ons zorgstelsel vertrouwen op de inzichten uit de data of op de werkwijze van de artsen. Dat is in andere sectoren wel anders: “Neem nu de retail. Bij de toeleveranciers van de Albert Heijn is sturen op data al 20 jaar een fact of life, daar weten ze al jaren precies hoeveel potten appelmoes ze morgen gaan verkopen op basis van de data van vandaag.” Van Teijlingen ziet wat dat betreft de sector een draai maken. “In de zorg is dat meer in wording. De overheid geeft in die zin het goede voorbeeld: als ze een wijziging in de zorg willen doorvoeren, dan kwantificeren ze dat.”

Nieuw systeem niet altijd de oplossing 
Al die nieuwe techniek noopt Maas tot de vraag of er niet af en toe wel een beetje te enthousiast wordt gedigitaliseerd – de verleiding om meteen een Ferrari te kopen waar een Opel Corsa volstaat is vaak groot. Van Teijlingen herkent die trend in de praktijk: “Er wordt snel gezegd: we moeten een nieuw systeem. Maar zeker in tijden van low-cost zeg ik: ik weet net zo goed als jij dat we een oude Microsoft database draaien, maar als het hele bedrijf die kent en iedereen er in thuis is, wat is dan je wens?” 

En net zoals een snelle auto je ook niet meteen een goede chauffeur maakt, maant Van Teijlingen om bij de vraag naar nieuwe systemen heel erg goed op te letten of de huidige pakketten wel optimaal gebruikt worden – zijn ze up to date, zijn de medewerkers er voldoende in thuis? Ook is het oppassen geblazen dat de roep om een nieuw systeem niet een teken is van iets anders. “Ik kwam een keer bij een bedrijf en daar zei iedereen: ‘het systeem deugt niet, we moeten een nieuwe’. Een half jaar later hoorde je er niemand meer over. Rara, wat hadden we in de tussentijd gedaan? We hebben geen nieuw systeem geïmplementeerd, maar gekeken hoeveel we nog uit het oude konden halen.” 

Van Teijlingen benadrukt dat je je werknemers altijd de ruimte moet geven voor trainingen en bijscholing. Die sturing kan soms ook best persoonlijk worden: “Ik zeg altijd dat ik de helft van mijn tijd psycholoog ben. Dat ben ik niet van huis uit, ik ben gewoon bedrijfskundige en jurist. Maar in zo’n situatie roepen mensen al twee jaar tegen elkaar dat we een nieuw systeem moeten en dat dan alles anders wordt – om dat te doorbreken kost heel veel energie. Daar de lol is dan wel vaak dat je dan uiteindelijk toch de boel op orde hebt omdat je eigenlijk een hoop gedoe hebt bespaard en veel waarde hebt gerealiseerd.”

Gedurende het gesprek lijkt het wel alsof de last van de digitalisering onevenredig veel op de schouders van de CFO terecht komt, alsof veel werknemers zoiets hebben dat de persoon van de cijfertjes ook wel wat weet van de enen en de nullen. Van Teijlingen onderschrijft dit, maar sluit ook hier weer de cirkel tussen mensen, systemen en processen: “Dat is helemaal waar. Mijn missie is dus het duwen naar waar het hoort. Je hoeft als operationeel verantwoordelijke niets van systemen te weten, maar wel hoe je bedrijfsonderdeel werkt. Ik ‘connect the dots’. Je moet altijd een kop van jut hebben en ik vind het niet erg als ze mij opschrijven, maar de operationeel verantwoordelijke moet zich ook echt verantwoordelijk voelen. De houding waarmee het fundamenteel mis gaat in veel bedrijven is dat men ofwel zegt dat het probleem bij IT ligt, of dat ze het bij finance naar binnen schuiven. Het hoofd van de afdeling HR moet zich ook verantwoordelijk voelen voor het HR-softwarepakket.” 

Het coachen van de teamhoofden in het nemen en dragen van deze verantwoordelijkheden in een transitie is precies een van die dingen waar de CFO een leidende rol in kan nemen.