Het geheim van succesvolle M&A’s

Maar wat is de analyse achter deze "ongelooflijke" omzet? Als we kijken naar historische acquisitie-analyses, dan leidt de omzet bepaald niet in alle gevallen tot succes:

• "Tussen de 50-60% van acquisities mislukt" (Harvard onderzoek, 1987)

• "2 van de 3 deals werken niet (Economist, 1999)

• "Slechts 23% van acquisities hebben een positieve ROI" (McKinsey, 2004)

Je zou grofweg kunnen concluderen dat het slagingspercentage in 20 jaar tijd drastisch is afgenomen.

De redenen voor deze resultaten zijn verschillend, maar door de tijd heen is wel een patroon te zien. Dit patroon is ook vandaag de dag nog actueel in de markt:

 

1. Hoogte van de kosten. De slagingskans van een deal wordt gemakkelijk overschat als je de target heel graag wilt hebben, waardoor risico’s genegeerd worden. 

 

2. Due Diligence.Vooraf wordt onvoldoende of geen due diligence uitgevoerd.

 

3. IT vergeten. In nagenoeg alle acquisities is gebrek aan inzicht in de complexiteit en omvang van de onderliggende IT-systemen.

Een goed voorbeeld hiervan is een gepensioneerd merk als Palm. In 2010 aangekocht voor meer dan $1 miljard en nu samen met haar softwareproducten verdwenen; gedoneerd aan de open source community.

Bij de aanschaf van een tastbaar goed (zoals een huis) weet je dat het meer waard is indien het goed is onderhouden, net als een auto met een bewijs van regelmatige APK-keuringen. Voor IT-systemen is een dergelijke inschatting niet meteen voor de hand liggend. Hoe kun je IT-systemen waarderen? Zijn ze groot, oud en vereisen ze tientallen mensen om ze in stand te houden? Zijn ze organisch gegroeid en nu onmogelijk te veranderen? Is het mogelijk de huidige klantsystemen op te schalen naar het beoogde klantenbestand? Zijn er exotische technologieën gebruikt die slechts een beperkt aantal mensen beheersen – en wat is het scenario als deze mensen weggaan? Moet het systeem dan opnieuw vanuit het niets ontwikkeld worden? 

Al deze vragen en risico’s komen voor bij M&A’s. Ze kunnen niet voorkomen worden, maar het is wel mogelijk ze beheersbaar te maken door de kosten als gevolg hiervan te kwantificeren. Dit geldt in het bijzonder voor technische due diligences.

Gelukkig worden de meeste deals alsnog gesloten. Denk aan een veelbelovend start-up bedrijf: er wordt geld geïnvesteerd ongeacht de onderliggende IT-complexiteit, en waarschijnlijk gebaseerd op het innovatieve idee of op de potentiële inkomsten die het kan genereren. Toch is het minstens zo belangrijk om vooraf de verborgen (IT-)kosten en beperkingen helder te hebben, zodat de cijfers in de business case kloppen. 

Wanneer wordt overgegaan tot de nieuwe operaties na een fusie of overname, wil niemand er achter komen dat er nog een paar jaar extra nodig is om de gewenste doelen te bereiken. Of dat er onvoorziene investeringen nodig zijn om het systeem te repareren, omdat het in de huidige staat niet kan schalen naar het beoogde aantal gebruikers. Dit zijn typisch zaken die men vooraf wil weten, zodat rekening kan worden gehouden met de toekomstige kosten, of met de (on)mogelijkheden van het systeem. Wanneer men dit vooraf weet, is de ROI gemakkelijker te bepalen en wordt men niet geconfronteerd met teleurgestelde stakeholders, of met onaangename operationele verrassingen. 

Ondanks de daling van het wereldwijde volume aan M&A’s, hebben wij dit jaar twee keer zoveel technische due diligences uitgevoerd dan in 2012. Vanuit de optiek van klanten is een technische due diligence dé manier om de black box van IT-systemen geopend te krijgen, en voor executives om inzicht te verkrijgenin de risico’s en kosten.  De trend die we waarnemen bij due diligences is een groeiende belangstelling voor een meer verantwoorde manier om investeringen te onderbouwen, met het doel om M&A’s ook écht succesvol te maken.