“Heineken had gemakkelijk de grootste kunnen zijn”

Met de acquisities van Scottisch & Newcastle, Femsa en Asian Pacificic Breweries (APB) deed Heineken in de afgelopen tien jaar enkele miljardendeals. De brouwer is niet altijd een geoliede overnamemachine geweest. Volgens Stefan Vermeulen, journalist en schrijver van het boek Heineken na Freddy, had Heineken gemakkelijk ‘s werelds grootste brouwer kunnen zijn. Terughoudendheid van Freddy “Mr No” Heineken en gebrekkige M&A-kennis leidden er echter toe dat Heineken begin deze eeuw achterliep op concurrenten. 

Vermeulen legt uit dat de mondiale biermarkt tot midden jaren negentig zeer overzichtelijk was. “Er waren voornamelijk regionale spelers. Anheuser-Busch was qua bierafzet de grootste, maar zij hadden nog geen stap over de grens gezet. Heineken was de nummer twee in omvang, maar bij uitstek de meest internationale. Ze verkochten bier in Europa, de Verenigde Staten en op andere continenten.” De kentering op de biermarkt begon in 1995 toen de Canadese brouwer Labatt in de etalage werd gezet. “Normaal werden er alleen brouwerijfaciliteiten van elkaar overgenomen. Dit was de eerste keer dat een grote brouwer in zijn geheel te koop werd gezet.”

 

—> Bekijk de deals van Heineken in de M&A Database 

Vertegenwoordigers van Heineken vlogen naar Canada om te onderhandelen. Het team van de Hollandse brouwer bleek weinig kaas te hebben gegeten van het onderhandelingsspel. “Een Texaanse investeerder die aan tafel zat moest de Heineken-delegatie bijbrengen hoe zij zich tijdens de onderhandelingen moest gedragen. Zo wist het Heinekenteam niet dat je een topping fee moest betalen als een andere partij eerder een bod uitbracht”, zegt Vermeulen. Ondanks de gebrekkige onderhandelingsvaardigheden komen de Nederlanders mondeling overeen om Labatt over te nemen. Als de delegatie eenmaal terug in Nederland is, blijkt Freddy Heineken de deal toch niet zo’n goed idee te vinden. En aangezien het opperhoofd van de Heinekenfamilie via een getrapte constructie de meerderheid van de stemmen bezit gaat de overname niet door. 

Uiteindelijk gaat het Belgische Interbrew, destijds de veertiende brouwer ter wereld, er met de buit vandoor. “Daarmee namen ze een behoorlijk risico. Omdat de brouwerijen ongeveer dezelfde grootte hadden moest Interbrew zichzelf vol hangen met schulden”, vertelt Vermeulen. Labatt bleek een winstmachine en profiteerde en passant van de sterk stijgende Canadese dollar. De Belgen, door Heineken altijd met enig dedain bekeken, betaalden de schulden snel terug en waren de lachende derde. Vermeulen stelt dat deze ‘fruitautomaat’ ook van Heineken had kunnen zijn, ondanks de stringente regels die Freddy het bedrijf oplegde. Zo mocht van de meerderheidsaandeelhouder de totale schuld niet groter zijn dan het eigen vermogen. “Die regel had niet overtreden hoeven worden om Labatt over te nemen.”

Na Labatt viste Heineken nog meermaals achter het net op de overnamemarkt. Afgevaardigden van de Hollandse brouwer zaten tevergeefs om tafel met de Brazilianen achter AB InBev, grepen mis in de strijd om Russische brouwerijen en het Zuid-Afrikaanse SAB. Begin deze eeuw kon Heineken APB voor een half miljard euro overnemen. In veel gevallen bleek Freddy Heineken de sta-in-de-weg voor de overnameplannen van bestuurders. De overname van APB blokkeerde hij zelfs vier weken voor zijn overlijden in 2002. Berucht was het kussentje dat Heineken omhoog hield wanneer bestuurders bleven aandringen op uitvoering van een plan. Op het kussentje had Freddy zijn dochter Charlene “What part of NO don’t you understand” laten borduren. Het leverde hem de bijnaam Mr. No op.  

Waarom was Freddy Heineken zo terughoudend op het gebied van overnames? Vermeulen denkt dat Freddy het te gevaarlijk vond wanneer het zwaartepunt van het bedrijf zich buiten Europa zou bevinden. “Bovendien had hij vliegangst. Na zijn ontvoering in 1983 kwam hij niet verder dan zijn vakantiehuizen in Frankrijk en Zwitserland. Zijn wereld was erg klein geworden”, zegt Vermeulen. Freddy wilde ook per se de meerderheid van de aandelen behouden. “Aan het eind van zijn leven werd hij alleen maar behoudender”, zegt Vermeulen. Freddy liet vastleggen dat zijn dochter Charlene De Carvalho-Heineken het bedrijf niet kan verkopen. De vijf kleinkinderen van Freddy kunnen hun belang alleen aan elkaar verkopen. 

De terughoudendheid op overnamegebied baarde sommige managers zorgen. Hoewel het respect voor de eigenzinnige ondernemer Freddy Heineken enorm was, vreesden velen binnen Heineken dat door zijn terughoudendheid Heineken een soort “Grolsch van de wereld zou worden”. De Twentse brouwer fungeerde als schrikbeeld, omdat het in Nederland als nummer twee op grote achterstand van Heineken opereerde. Te groot voor het servet, te klein voor het tafellaken. 

Vermeulen begrijpt de angst die binnen Heineken heerste. “Tegenwoordig moet je wel in de gehele wereld opereren. Schaalgrootte is enorm belangrijk geworden. Af en toe een brouwerij en een klein belang kopen volstaat niet meer”, betoogt de journalist. “Bier is voor een groot deel marketing. Heineken sponsort de Champions League en James Bondfilms. Als je kleiner wordt kunnen partijen die grote overnames doen en diepere zakken hebben meer betalen voor de sponsorcampagnes. En zo verlies je nog meer volume.”

 

Nadat de Nederlandse brouwer naast Labatt greep, ging het mondjesmaat meer overnames doen. Toch zouden grote overnames nog even op zich laten wachten. In mei 2003, ruim een jaar na het overlijden van Freddy Heineken, wordt het Oostenrijkse BBAG voor 1,9 miljard euro overgenomen. “Op M&A-gebied is Heineken snel geprofessionaliseerd. Er zijn diverse financieel experts binnengehaald die bij overnames worden betrokken en er wordt samengewerkt met Credit Suisse en Citigroup”, vertelt de journalist. “Freddy Heineken huurde liever geen zakenbanken in. Die vond dat ze zelf wel wisten wat iets moest kosten. Slechts bij enkele projecten werd Goldman Sachs betrokken.”

Volgens Vermeulen maakte de overname van APB duidelijk dat Heineken zijn M&A-zaakjes op orde heeft. De Thaise miljardair Charoen Sirivadhanabhakdi wilde samenwerken met Heineken om Fraser&Neave, dat een belang in APB had, over te nemen. Heineken wilde echter niet met de Thai samenwerken. De Aziaat deed uit narigheid een bod op F&N. “Binnen een week had Heineken een tegenbod. Ze wisten heel goed wat alle bedrijfsonderdelen waard waren.” Heineken betaalde circa 5,2 miljard euro, ruim tienmaal de som waarvoor het tien jaar eerder APB kon overnemen.

De professionaliseringsslag kan volgens Vermeulen grotendeels op het conto van CEO Jean-François van Boxmeer en voormalig CFO René Hooft Graafland geschreven worden. “Zij dachten internationaal en moesten niets hebben van het Nederlandse overlegmodel dat bij Heineken heerste. Na het aantreden van Van Boxmeer als CEO in 2005 werd de Raad van Bestuur teruggebracht tot drie man (Marc Bolland was de derde, maar vertrok in 2006. Daarna bestond de RvB uit twee man – red). Onder de RvB kwam een laag met operationele directeuren”, vertelt Vermeulen. De journalist denkt dat dit “erg efficiënte Angelsaksische model” Heineken heeft gered in de agressieve biermarkt. “Ze gingen doen wat concurrenten deden: in de kosten snijden en deals sluiten.”

Een belangrijke rol was hierin weggelegd voor Michel de Carvalho, zakenbankier en schoonzoon van Freddy Heineken. Van zijn schoonvader kreeg De Carvalho geen grote rol in het bedrijf toebedeeld. Freddy koesterde dan ook een stevig wantrouwen tegen bankiers. “De Carvalho vond het belachelijk dat Heineken wereldwijd achterop liep”, zegt Vermeulen. Na het overlijden van Freddy Heineken kwam er voor de dealmaker echter meer ruimte om invloed uit te oefenen. 

Heineken is in de afgelopen jaren volgens Vermeulen een harder bedrijf geworden. “Je hebt niet langer meer een baan voor het leven. Het is nu up-or-out. Sommigen vinden Heineken nu meer een bank dan een brouwerij”, zegt de auteur van Heineken na Freddy. “Jeroen Smit verwoordde dat laatste mooi. De EBITDA is belangrijker geworden dan de schuimkraag. Toch wordt er bij Heineken op kantoor nog steeds een biertje aan het einde van de werkweek gedronken en is de sfeer soms studentikoos. Zo beloofde Van Boxmeer tijdens het onderhandelingsproces met APB zijn baard te laten staan totdat de deal geclosed zou zijn. Uiteindelijk is die baard er in de personeelsbar van de Heineken Experience, in aanwezigheid van medewerkers van het hoofdkantoor, afgeschoren.”