Gezond bedrijf heeft zichtbare CFO

 

Van de CFO wordt steeds meer verwacht. En lang niet alleen als het om de cijfers gaat. Tegenwoordig is de strategisch rol van de CFO onbetwistbaar een topic, ook in CFO Magazine overigens. Interessant is dat de ‘strategische CFO’ kennelijk als de vrijwel natuurlijke opvolger van de CEO wordt gezien. Dit zegt ook iets over zijn zichtbaarheid. Een gezond bedrijf heeft een zichtbare CFO. 

 

Dat de CFO meer is dan een number chruncher, behoeft geen betoog. Althans vandaag de dag niet meer. Mede door de financiële en politieke crises, de toegenomen risico’s en de onzekerheden in de markt en de samenleving heeft de evolutie in de rol van de financiële bestuurder zich de afgelopen jaren in sneltreinvaart voltrokken. Eerder heb ik op deze plek al eens betoogd dat de CFO in de board de persoon is die de risico’s in en rond de onderneming in kaart moet brengen. Dat is één ding, maar hier geldt tevens: welke mitigerende maatregelen, in welke scenario’s, horen daarbij?

 

David Wessels, hoogleraar aan de Warton University of Pennsylvania, stelt vast dat de druk op CFO’s in hoge mate oploopt. Volgens hem heeft bij uitstek de CFO toegang tot een almaar toenemende berg informatie en is het dan ook aan hem om daar iets mee te doen. Om uit de beschikbare informatie de juiste strategische richting te formuleren. “The CEO, the board, and other leaders are looking for CFOs who can assess disparate data from many areas of the firm and create a long-term path forward”, aldus Wessels en hij voegt eraan toe: “The CFO becomes the critical go-between for investors and management.”

 

Dat laatste is ook een interessante constatering, omdat het iets zegt over de toenemende bijdrage van de CFO aan de communicatie van het bedrijf. Natuurlijk, bij vrijwel alle bedrijven zit de CFO echt wel achter de tafel als de kwartaal-, halfjaar- of jaarcijfers worden gepubliceerd. En veelal weet hij die ook nog goed toe te lichten. Maar te vaak is de traditionele verdeling: de CEO licht de strategie toe en de CFO de cijfers.

 

Kan dat nog wel? Is het niet juist noodzakelijk dat de CFO de verbinding legt tussen de cijfers en de strategie? De recente IBM Global CEO Study lijkt dit te suggereren. Het rapport stelt dat deze verbinding een kritische succesfactor voor het bedrijf is en noemt de best presterende CFO’s op dit punt ‘Value Integrators’.

 

Kortom, de rol en het belang van de CFO veranderen. Onlangs sprak ik hierover met een Nederlandse CFO, die zich – terecht – afvroeg welke invloed deze ontwikkeling heeft op de natuurlijke verhouding en balans tussen CEO en CFO, die misschien wel elkaars tegenpolen moeten zijn. Was de CEO niet de persoon van de ambitie en ‘kansen benutten’ en de CFO die van de rust en ‘op het juiste moment op de rem trappen’? Als dat naar elkaar toe groeit, wat dan? Ziedaar een extra uitdaging voor beide bestuurders – en hun toezichthouders.

 

Aangezien de toenemende strategische rol en verantwoordelijkheid niet meer zijn tegen te houden, lijkt het erop dat CFO’s zich steeds meer positioneren als de natuurlijke opvolgers van de CEO’s. Wessels noemt al enkele internationale voorbeelden van PepsiCo, UPS, United Technologies en Siemens; in Nederland is ASML een recente case. Een studie van Robert Half onder Nederlandse CFO’s laat zien dat ruim 70 procent van hen van mening is dat hun achtergrond de kansen vergroot om, indien opportuun, als CEO te worden gevraagd.

 

Terug naar de communicatie. Hierboven noemde ik al het optreden van de CFO bij de cijferpresentaties aan media, analisten en investeerders. Maar daar kan het niet bij blijven. Nu wij het tegenwoordig al lang niet meer hebben over CEO-positionering, maar over Board Member-positionering, dienen ook CFO’s daarin hun rol te nemen. Bovendien, mochten ze ooit CEO worden, dan is de juiste (en gebalanceerde!) zichtbaarheid al een mooie asset ten opzichte van alle stakeholders. Hun verhaal zal immers gericht zijn op de verbinding tussen cijfers en strategie, en de daarbij behorende uitdagingen. Stakeholders krijgen op deze manier als het goed is een adequaat en relevant beeld van de onderneming. Een ‘gezonde’ situatie.

—