Frans van Houten: ‘M&A-processen lopen als geoliede machine’

Door Arjan Groen

Frans van Houten wilde ooit graag arts worden. Dat was niet de doorslaggevende factor waarom de lichtdivisie bij Philips afviel en de focus gezondheidszorg werd. “Maar het kwam me goed uit”, stelt de CEO opgewekt.

Philips heeft een bewogen verleden met langetermijnwaardecreatie en M&A. In het Amsterdamse hoofdkwartier, met uitzicht op de Amstel, treffen we CEO Frans van Houten. Hij is energiek, gelijk bij de eerste vraag volledig ‘on topic’ en resoluut als hij het niet eens is met de stelling. Jan Peter Balkenende en Arjan Groen spraken in de serie Captains of Industry eerder met Thierry Vanlancker, Jeroen van der Veer, Petri Hofsté, Kevin Entricken en Pieter van Oord. Nu met de vasthoudende en hands on CEO van Philips.

Strategie
Arjan Groen: “Toen we Pieter van Oord spraken in deze serie had hij een duidelijke visie op verbreding. Naast baggeractiviteiten kwamen er windmolens. Risico’s spreiden en meer kansen creëren. Zien we bij Philips een tegenovergestelde beweging in horizontale en verticale integratie? Er zijn immers veel activiteiten afgestoten.”

Frans van Houten: “Zo moet je het beslist niet zien. We gaan wel degelijk breed, maar dan binnen de gezondheidstechnologie. We willen zorgpaden binnen en buiten het ziekenhuis efficiënter en effectiever maken, dan moet je een breed scala aan producten, services en oplossingen bieden. Philips was een gediversifieerde industriële onderneming, met meer dan de helft van de omzet in volwassen markten, zonder de gewenste schaalgrootte. Vervolgens hebben we ons afgevraagd: Waar kunnen we het meeste waarde toevoegen door middel van innovatie? In gezondheid waren we al actief en daar zagen we een unieke kans. Philips heeft gekozen voor deze transformatie omdat we in dit vakgebied heel goed kunnen zijn.”

Arjan Groen: “Heb je in deze setting voldoende controle bijvoorbeeld over leveranciers? De chips kunnen zomaar naar een autofabrikant gaan.”

Frans van Houten: “Ja, dat zou kunnen gebeuren. Wij zijn high tech, maar hebben relatief lage volumes. Dan kan je nooit controle krijgen over een producent van semiconductors. Als je een laag volume draait met sophisticated technology, kan je niet alles zelf maken. En dus niet verticaal geïntegreerd zijn. Onze wereldwijde supply chain organisatie is hier volledig op ingesteld. Wat we overigens wel doen, is voorwaartse verticale integratie, richting de klant. We gaan in hoog tempo naar een software gedomineerde wereld, waar je je moet onderscheiden met data en services. De bedrijven wereldwijd die het meeste winst maken, controleren ecosystemen: Google, Apple. Ook in de zorg moeten we naar een platformstrategie waar gezondheidsdata breed beschikbaar komen, zodat we processen kunnen optimaliseren. Door slim datagebruik kunnen we zorgverzekeraars helpen met preventie. Zo houden we met elkaar het zorgstelsel betaalbaar. Daar zijn we op uit. Dat is platformdenken, waarbij je alles aan elkaar knoopt en integreert.”
 

‘We gaan snel richting een software gedomineerde wereld, waar je je moet onderscheiden met data en services.’

Arjan Groen: “Het aantal 65-plussers gaat enorm toenemen de komende jaren, vooral in Azië. Wat betekent dat bij Philips voor de geografische spreiding van jullie activiteiten?”

Frans van Houten: “China is de grootste groeimarkt voor de zorg. Philips heeft daar al een nummer-1-positie en we zullen daar het hardste gaan groeien. Het is uiteraard geopolitiek behoedzaam navigeren. Maar erg belangrijk, omdat het niet alleen een consumptie- en productiemarkt is, maar ook een innovatiemarkt. We hebben er meerdere onderzoek- en ontwikkelcentra. In Europa is data bijna een belast woord, en je moet in China of Amerika zijn als je snel voortgang wilt boeken met zorgoplossingen die gebruikmaken van data en kunstmatige intelligentie.”

Jan Peter Balkenende: “Laatste vraag over strategie: ASML en NXP doen het afgescheiden heel erg goed, hoe kijk je daar op terug? Had Philips die bedrijven langer moeten houden?”

Frans van Houten: “We kunnen ontzettend trots zijn dat Philips zoveel mooie bedrijven heeft voortgebracht en losgelaten. Nu doen we dat weer met de huishoudelijke apparaten business. Het kost veel om bedrijven tot een succes te maken en te houden. Het blijkt dat conglomeraten daar niet heel goed in zijn. Je krijgt ook cultuurissues. Daarbij kan je je afvragen of ASML wel zo’n succes was geworden binnen Philips. Ik ben zelf destijds meegegaan met NXP en toen was er bij Philips geen liefde voor de semiconductors. Iedereen was blij dat we gingen. Kijk, bedrijven moeten keuzes maken. Misschien is dat zelfs wel een maatschappelijk belang. Nederland is beter af met meerdere onafhankelijke Philipsbedrijven, dan met een matig succesvol conglomeraat.”

Stakeholders
Jan Peter Balkenende: “Als we kijken naar het karakter van Philips als bedrijf, dan domineerde vroeger de familiegedachte, de zorg voor de medewerkers. Hoe sociaal is Philips nu nog?”

Frans van Houten: “Het multi-stakeholdermodel hebben we nog steeds hoog in het vaandel. Op klimaatgebied lopen we voorop, in ons ESG-programma dragen we ook zorg voor de leef- en werkomstandigheden van onze werknemers en leveranciers. Dat zit diep in ons DNA. Maar we moeten niet vasthouden aan het sentiment uit begin twintigste eeuw, toen er geen overheidsvoorzieningen waren. Net als toen, doen we ook nu wat nodig is; daar gaat het om. Qua balans in belangen van stakeholders moet de klant voorop staan, niet de aandeelhouder. Als je klant niet happy is, dan heb je verder niets. We slagen er goed in om iedereen aan boord te houden, hoewel het soms lastig navigeren is. De verwachtingen zijn niet altijd reëel. Toen ik CEO werd waren de aandeelhouders cynisch: ‘je bent een ervaren aandeelhouder als je twee keer geld verloren hebt op Philips’. Dan kan je in de verleiding komen om aandeelhouders met besparingen en dividend te pleasen. In plaats daarvan spendeerden we structureel 300 miljoen euro extra aan research en development. Omdat we overtuigd waren van onze strategie als innovatiebedrijf.”

Arjan Groen: “Hoe zie je bij een divestment zoals de huishoudelijke apparaten de morele verantwoordelijkheid van een moederbedrijf? Verkoop je per definitie aan de hoogste bieder of kijk je ook naar andere aspecten? En spelen er bijvoorbeeld ook geopolitieke afwegingen mee?”

Frans van Houten: “Wij willen dat de huishoudelijke apparaten business succesvol blijft, we hebben ze de juiste mensen meegegeven, een goed gevulde innovatiepijplijn en ze zijn financieel gezond. Wij geven daarnaast een brand license voor tientallen jaren. Daarmee hebben we ook een zakelijk belang bij het langetermijn-succes van het verkochte bedrijf. Wat betreft de geopolitieke afwegingen, heb ik met de discussie over Europese autonomie persoonlijk grote moeite. Die wordt vaak uit sentiment gevoerd. Ik ben vóór Europese bedrijven die zich kunnen meten met Amerikaanse of Chinese bedrijven. Want er moet evenwicht zijn. Ik hoop dat Europa keuzes maakt voor sectoren waarin het voorop kan lopen. Huishoudapparatuur hoort daar wat mij betreft niet bij. En voorop lopen doe je door beter te zijn, niet door de grenzen dicht te gooien.”

M&A praktijklessen
Arjan Groen: “Bij een acquisitie kan je gaan voor bewezen technologie uit het verleden of voor onbewezen technologie van de toekomst. Waar zijn jullie succesvoller in?”

Frans van Houten: “We doen het hele palet; venturing in startups en scale-ups, we kopen advanced technology companies zonder sales en die soms nog niet FDA-approved zijn, zogeheten technology bets, en bedrijven die zich bewezen hebben, maar nog opgeschaald moeten worden. Integratie is erg belangrijk voor acquisitie-succes. We willen altijd een volledige integratie. Ik kan me vinden in de visie van Jeroen van der Veer dat je als kopend bedrijf je cultuur oplegt aan het nieuw gekochte bedrijf. Er zijn playbooks en integratieteams, vaak met externe professionals. Onze waardecreatie komt vooral uit groei en minder uit kostenoptimalisatie. Bij de technology bets beperken we het risico door earn-outs af te spreken, waarbij een belangrijk deel van de koopsom afhankelijk is van toekomstige resultaten.”
 

‘Ik kan me vinden in de visie van Jeroen van der Veer dat je als kopend bedrijf je cultuur oplegt aan het nieuw gekochte bedrijf.’

Arjan Groen: “Philips heeft ontzettend veel divestments gedaan, heeft dat ook tot een best practice geleid?”

Frans van Houten: “We hebben een draaiboek voor disentanglement, maar ook een aantal principes. Als wij afscheid nemen van een bedrijf, geven we ze nooit meer kosten mee dan ze nodig hebben. De gestrande kosten worden altijd bij Philips opgelost. Dat helpt het bedrijf dat weggaat en helpt ook de waardecreatie. Vanuit verantwoordelijkheid willen we een bedrijf neerzetten dat verder kan. Doorgaans duurt het losmaken van Philips achttien maanden, vanaf de dag dat we het aankondigen. Je kunt een divestment overigens sowieso niet starten zonder het publiek te maken, dat gaat altijd met open vizier. Het proces loopt inmiddels als een geoliede machine.”

CEO-dilemma’s
Jan Peter Balkenende: “Je bent ongelooflijk actief ook buiten Philips, bijvoorbeeld als voorzitter van het ‘Compact for Responsive and Responsible Leadership’, je bent medeoprichter van NL2025 en PACE, het platform for accelerating the circular economy en je verschijnt in tv-programma’s als Buitenhof. Heb je nog vrije tijd?”

Frans van Houten: “De vraag is wat vrije tijd is bij een CEO. Ik denk dat er vooral een commitment is. Toen onze premier zei: je moet in dialoog met de maatschappij, heb ik me dat aangetrokken. Als iemand bezwaar heeft tegen een Haagse visie op ondernemingsstrategie of beloningspraktijk, of moeite heeft met populisme, dan moet je het gesprek aangaan. Dat wil niet zeggen dat ik overal in meega. Maar ik ben niet bang om een onpopulaire mening te geven. Dat hoort bij de rol.”

Arjan Groen: “Ook intern druk je een sterk stempel. ‘Frans wil het’ schijnt een doorslaggevend argument te zijn tot diep in het bedrijf.”

Frans van Houten: Glimlacht: “Ik heb een duidelijke visie voor Philips. Ik ben een hands on CEO en dit is mijn passie. Philips heeft geen simpele transformatie doorgemaakt. We volgen een meerjarenplan en zoiets lukt alleen als je duidelijk leiding durft te geven. Dat weten we van veranderingsmanagement: om alle acht lagen in dit bedrijf mee te krijgen moet je het lang volhouden. En vasthoudend ben ik.”

Jan Peter Balkenende: “Hoe lang houd je zoiets vol? In ons eerste interview sprak Thierry Vanlancker over zes, zeven jaar als ideale termijn. Ook leeftijd kan een rol gaan spelen.”

Frans van Houten: “Ik heb daar wel een mening over. Om echt iets te bewerkstelligen moet je de tijd krijgen om je ideeën te implementeren. Dan is acht jaar een goed streven, maar langer kan ook. Je moet durven doorzetten op het ingeslagen pad, op voorwaarde dat je de energie kunt opbrengen. Het is topsport. Ik krijg gelukkig bijna iedere dag energie van wat ik doe. Uiteindelijk is het aan de raad van commissarissen om te beoordelen of ik scherp genoeg blijf. Maar de gouden jaren, waarin geoogst en uitgebouwd kan worden, zijn nog maar net begonnen. Het mooiste moet nog komen.”

Dit artikel wordt u aangeboden door EY.