CEO Akzo Nobel: ‘Geen voorstander van Nederlandse overnamebedenktijd’

Laatst gewijzigd: 20 juli 2023 11:35
Thierry Vanlancker, CEO Akzo Nobel spreekt met Jan Peter Balkenende en Arjan Groen over waarde, cultuur en controle.

Je kwetsbaar opstellen is een kenmerk van goed leiderschap. We zijn blij dat een aantal captains of industry in alle openheid wil praten over waarde. Hoe creëer je het als bedrijf en wat geef je door aan volgende generaties? M&A is daarbij een krachtig instrument. Hoe gebruiken vooraanstaande M&A-spelers het in de praktijk en wat kunnen we daarvan leren? Jan Peter Balkenende en Arjan Groen van EY in gesprek met Thierry Vanlancker, CEO Akzo Nobel.

Thierry Vanlancker komt lopend naar het kantoor van EY, schuin tegenover het Akzo Nobel-hoofdkwartier in Amsterdam. Het typeert de CEO, die ingetogen maar beslist zijn mening formuleert. Hij bracht rust bij het opgejaagde Akzo Nobel. Een leider met een lange horizon, die niet schroomt om het maximeren van geluk als hoogste doel te kiezen. Hij organiseert zijn eigen tegenspraak volgens het ‘hofnar-principe’. Van aandeelhouders en commissarissen verwacht hij veel, inclusief tegengas.

Langetermijn
Arjan Groen: “We hebben het over de lange termijn. Wat zie jij als lang, voor een bedrijf en voor een CEO?”

Thierry Vanlancker: “Voor een beursgenoteerd bedrijf is lang toch vooral de termijn van het zittende management. Er zijn vuistregels, bijvoorbeeld als je een acquisitie doet: de synergie moet dan bewezen zijn binnen drie jaar. Dat gaat dan over financiële waardecreatie bij overnames en daarbij kijken we ook naar de middellange termijn. Dat hoort als je als management je verantwoordelijkheid neemt.

Voor CEO’s is de cyclus in Nederland vier jaar. Ik vind één termijn veel te kort en bij acht jaar wordt het weer te lang. Vaak gaan mensen dan in hun eigen fantastische ideeën geloven en accepteren ze minder tegenspraak. Dat kan gevaarlijk zijn. In de praktijk is de gemiddelde termijn 5,7 jaar, dat is denk ik geen toeval. Onze concurrenten uit China en Japan kijken overigens heel anders naar langetermijn, bij hen is dat twintig, vijfentwintig jaar, daar kunnen wij niet tegenop qua horizon.”


Thierry Vanlancker, CEO AkzoNobel

Jan Peter Balkenende: “Hoe heb je bij Akzo Nobel de inspanningen op het gebied van duurzaamheid en langetermijnwaardecreatie zichtbaarder gemaakt?”

Thierry Vanlancker: “Ik betreur het wantrouwen van de financiële wereld als het gaat over langetermijnwaardecreatie. Dan zeggen ze: je zoekt nu al uitvluchten omdat het lang gaat duren. Dus je gaat op korte termijn niet veel doen. De kwartaalcyclus is soms de grootste waardevernietiger voor een beursgenoteerd bedrijf. Mocht dat een jaarcyclus zijn, dan zou dat al helpen.

Wat de Sustainable Development Goals betreft zijn we een tijdje bewust van de radar verdwenen. Ik vond het niet comfortabel om erover te praten omdat ik geen tastbare bewijzen had. Nu zijn we op onze eigen vestigingen onze voetafdruk continu aan het verkleinen. En bezig om ervoor te zorgen dat onze producten een nawijsbaar voordeel hebben op milieugebied. Voor 2025-2030 gaan we naar honderd procent herbruikbare energie en honderd procent hergebruik van afvalwater. Meetbare, significante doelstellingen. Bij de producten gaan we voor eco-performance products. Al die objectieven worden extern geauditeerd. Alles cijfermatig onderbouwd.”

Jan Peter Balkenende: “In de Nederlandse Corporate Governance Code moet je recht doen aan alle stakeholders. In het Angelsaksische model regeert de aandeelhouder. Ervaar jij daar grote verschillen als bestuurder en als commissaris?”

Thierry Vanlancker: “Ik denk dat dat verschil flinterdun is. Akzo Nobel is een oer-Nederlands bedrijf, tegelijk is maar één procent van het kapitaal Nederlands. Pensioenfondsen van over de hele wereld beleggen in ons, behalve de Nederlandse. Overigens ben ik qua model geen voorstander van de Nederlandse overnamebedenktijd van 180 of 250 dagen. Het is ongezond om zo lang in een loopgraaf te liggen. En de periode is te kort om echte strategische veranderingen te realiseren.”

Waarde
Jan Peter Balkenende: “Heb je een eigen definitie als het gaat om langetermijnwaardecreatie?”

Thierry Vanlancker: “Ik lees momenteel over Blue Line Management. Dat gaat over waardecreatie en eigenlijk the creation of happiness over een langere periode. Financieel, maar ook voor het welbevinden van je stakeholders, je klanten: de totale waardeketen waar je deel van uitmaakt. Dat concept trekt me wel aan. Aan de ene kant is dat financieel. Maar ook: ben jij de juiste eigenaar van deze assets? Dat is gelijk een leidmotief bij acquisities. Er zou geen tegenstelling mogen zijn als het gaat om het doen van overnames en het nastreven van de factor geluk in brede zin.

Het pure verschil zit in: hoe ver gaat je horizon? Bij sommige overnames kan je binnen een of twee jaar tijd meer winst maken, maar als je daarbij je werknemers verliest of goodwill in de maatschappij, dan gaat het daarna snel bergaf. Nog even en die tegenstelling tussen kiezen voor duurzaamheid, SDG’s of de financiële kant van een transactie, is verleden tijd. Kijk, voor een foto kan je best even je buik inhouden. Maar het is niet vol te houden als je er op langere termijn goed uit wilt zien. Werknemers accepteren een gebrek aan sustainability ook niet meer. Het is ongelooflijk moeilijk om jonge mensen aan te trekken als die niet geloven in je bedrijf.”


Jan Peter Balkenende, External Senior Advisor bij EY

Arjan Groen: “Heb je het idee dat in de huidige M&A-discussie de belangen van al die stakeholders voldoende vertegenwoordigd zijn?”

Thierry Vanlancker: “De tijden dat je alleen praat met aandeelhouders op momenten dat het echt moet, zijn voorbij. Een acquisitie komt, als het goed is, voor geen van de partijen uit de lucht vallen. Je hebt veel voorbereid en voorbesproken – maar dan in theorie – door “wat als”-gesprekken te voeren met groepen aandeelhouders en ook bijvoorbeeld je Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen. Als je op het moment van de acquisitie nog voor steun om je heen moet kijken, ben je te laat. Wij kijken bij overnamekansen allereerst: past het qua cultuur. Dat blijft toch het grootste probleem bij acquisities. Onlangs kregen we een bedrijf aangeboden, dat liep dicht langs het randje qua milieurisico’s en ongepaste winstmaximalisatie. Daardoor boden ze zich ook te koop aan, daar kwam de winst vandaan. Vanuit dat oogpunt pas je dan helemaal niet bij elkaar, hoewel het in financieel opzicht – op de korte termijn – wel zo lijkt.”

Arjan Groen: “In de categorie ongemakkelijke vragen: is er waarde ontwikkeld bij Akzo Nobel sinds PPG?”

Thierry Vanlancker: “De aandeelhouders zijn voorlopig tevreden, denk ik. Voor de werknemers is het een beetje een wilde rit geweest, aangezien we in drie jaar tijd bijna 11% van ons werknemersbestand hebben afgebouwd. De waardecreatie was er dus wel en de winstgevendheid is nu in lijn met de best presterenden in onze industrie. Wat we opgeofferd hebben de laatste jaren, is groei. En dat wordt een uitdaging, zeker de komende twaalf tot achttien maanden. Dat moet uit een mix komen van groei in bepaalde producten, zoals poeder, maar ook uit M&A. Grotere overnames kunnen dan ook aantrekkelijk zijn, want met hetzelfde werk leveren die voor ons een grotere stap op.”

Cultuur
Arjan Groen: “In onze M&A-praktijk doen we, soms aan beide kanten, een cultuurscan. Die is nu gemeengoed aan het worden. Herken je die verschuiving naar meer aandacht voor cultuur?”

Thierry Vanlancker: “Absoluut. Als wij als bedrijf een acquisitie doen, dan voelt iedereen bij ons zich de overwinnaar. Dat is heel primair: wij hebben de buit. En dat terwijl je vaak meer waarde creëert door het afstoten van een tak, neem bijvoorbeeld onze chemie-afdeling. Er komen dus valse emoties bij kijken.

Wat bij overnames lastig is dat mensen per saldo niet weten wat ze niet weten. Neem een familiebedrijf van driehonderd mensen, allemaal enthousiast omdat ze deel uit gaan maken van een grote multinational. Dan moet je een ernstig gesprek hebben: weten ze hoeveel kwartaaldruk er komt? Nam je vroeger een beslissing met z’n tweeën, nu heb je een videoconferentie met managers in Tokio en Sao Paulo. Het is ons een paar keer gelukt om dat goed te krijgen, maar meestal neem je bij overname van een familiebedrijf afscheid van het management. Mijn ervaring is dat ethiek moeilijk tot niet aan te passen is. Daar zijn we dan ook huiverig voor. Als er corrupte praktijken gangbaar zijn in een organisatie, zit dat diep. En daar trekken we de lijn. In onze branche komt dat helaas soms voor, dus we herkennen het snel.”


Arjan Groen, Partner bij EY

Arjan Groen: “Soms zijn familiebedrijven socialer. In de crisis stellen zij het vaak lang uit om werknemers te ontslaan of om loonoffers te vragen. Terwijl beursgenoteerde bedrijven die stap sneller zetten.”

Thierry Vanlancker: “Op de lange termijn betaal je een prijs voor het asociale denk ik. Nu met Covid-19 zie je het ook. Wij waren heel goed on track, we zouden 15% doen in 2020, dus dit was het jaar waarin het zou gebeuren. Komt die hele crisis. Dus wat doe je? Ga je per se dat getal halen? We hebben tegen de aandeelhouders gezegd: we gaan zo zuinig mogelijk doen, maar we willen als dat kan onze organisatie intact houden. We behouden de jobs, maar voor alle andere dingen hebben we afgesproken: als het geld kost, is het antwoord nee. Dat is zeer goed gevallen. Bovendien werd verf het nieuwe toiletpapier, het was niet bij te houden voor sommige fabrieken. Dus het bleek achteraf ook heel wijs de organisatie volledig bij ons te hebben.”

Controle
Jan Peter Balkenende: “Hoe houden de Raad van Commissarissen en jij elkaar scherp?”

Thierry Vanlancker: “Een two-tier board is daarvoor een goed systeem. Persoonlijk zou ik liever zien dat commissarissen minder mandaten hebben, maar meer betaald krijgen. Nu kunnen mensen vaak minder de diepte in. Wij worden gelukkig betrokken bij de keuze van commissarissen, zo heb ik veel aan Nils Smedegaard Andersen, onze voorzitter (ook chairman van Unilever).

Idealiter begrijpen de commissarissen de markt waarin je opereert in detail. Wat je dikwijls ziet zijn hele ervaren bestuurders, maar met weinig kennis van de waardeketens voor materialen of van chemie. Wat me ook opvalt in het Nederlandse systeem, is dat er in de corporate governance code op wordt aangedrongen dat het bestuur aandelen heeft, maar dat geldt in de code niet voor de RvC. Terwijl dat wel goed zou zijn voor alignment.”

Arjan Groen: “Krijg je zelf voldoende tegenspraak van binnen en buiten de onderneming?”

Thierry Vanlancker: “Eigenlijk bleek achteraf een activistische aandeelhouder zoals Elliot een hele nuttige sparringpartner. Dat klinkt waarschijnlijk verrassend, gezien onze geschiedenis. Af en toe sparren met grote, goed geïnformeerde aandeelhouders werkt heel goed, zolang je alle regels in acht neemt.

Als CEO ben je gebaat bij een kritische blik. Daarom ben ik ook een groot voorstander van het principe van de hofnar. Dan bedoel ik mensen om je heen die niets te winnen of te verliezen hebben qua carrière, maar die wel heel ervaren zijn in bijvoorbeeld M&A. Als ik opeens dolverliefd word op een bedrijf, zullen zij niet schromen om te zeggen dat het een slecht idee is. Actief intern en extern je eigen tegenspraak organiseren is nodig, wil je niet in een denktunnel geraken.”

Samenvatting
Thierry Vanlancker, CEO Akzo Nobel, spreekt met Jan Peter Balkenende en Arjan Groen over waarom de financiële sector wantrouwend staat tegenover langetermijnwaardecreatie. Echter nog even en de tegenstelling tussen duurzaamheid en de financiële kant van een overname is voorbij; anders betaal je op de lange termijn een prijs voor het asociale. Hoe meting van cultuurverschillen en aandacht voor business ethiek helpen bij succesvolle overnames. Waarom hij geen voorstander is van de verplichte wachttijd bij vijandige overnames. Waarom commissarissen minder mandaten zouden moeten hebben, maar wel een hogere vergoeding. En over het ‘hofnar-principe’: hoe een goede CEO zijn eigen tegenspraak organiseert.

Gerelateerde artikelen