De potentiële cultuurbotsing tussen Ahold en Delhaize

 

Nederlandse bedrijven zijn weer op vrijersvoeten in België. Ahold lonkt nadrukkelijk naar Delhaize terwijl insiders verwachten dat er eerdaags iets opbloeit tussen KPN en Belgacom/Proximus. Gaat dat een succes worden? Vrijwel ieder onderzoek wijst op ‘cultuurverschillen’ als belangrijke faalfactor bij fusies en overnames. Geldt dat ook voor landen die geografisch en historisch veel gemeen hebben?

 

Tussen Nederland en België is er inderdaad volop gefaald. ABN Amro Bank beet zich de tanden stuk op de overname van Generale Bank. Uit het fusieproduct ING en Bank Brussel Lambert kwamen clashes tussen Nederlanders en Belgen naar buiten; soms over triviale onderwerpen als lunchpauzes. De vrijage van Hoogovens en Boël is ook geen succes geworden. In 1999 trok Hoogovens zich terug uit de alliantie en fuseerde met British Steel. 

Belgen zijn te aardig om eerlijk te zijn en Nederlanders te eerlijk om aardig te zijn. Het blijkt nog niet zo simpel om met elkaar te communiceren. ‘Nee’ zeggen is voor Belgen onbeleefd – en zeker tegen hun baas vinden ze dat ongepast. Of ze ‘ja‘ zullen doen, is echter heel iets anders. Dat moet je uit de context afleiden. Bij verschillende communicatiestijlen kan gemakkelijk wantrouwen ontstaan.

 

Nederlanders zijn contractgericht en verwijten de Belgen dat je ze niet kan vertrouwen ‘omdat ze alleen voor hun vrienden zorgen’. De contactgerichte Belgen vinden echter dat je Nederlanders niet kan vertrouwen, ‘want ze zorgen niet voor hun vrienden’.

 

Dat dergelijke cultuurverschillen niet alleen tot wantrouwen maar ook financiële drama’s kunnen leiden, hebben we gezien bij de overname van een deel van Fortis Bank door de Nederlandse staat. Na afloop van de onderhandelingen meende de Nederlandse minister van Financiën Wouter Bos voor €17 miljard de ‘gezonde’ delen van Fortis te hebben gekocht. Later moest de belastingbetaler echter nog eens €13 miljard bijstorten om deze bankactiviteiten overeind te houden. 

  

Nationale cultuurverschillen zijn dus zeer belangrijk om te kennen en rekening mee te houden. Je moet ze echter niet willen veranderen, dat is kansloos. Laat ieder maar mooi aan zijn eigen folklore (taal, dialect, kleding of eetgewoontes) vasthouden. 

 

Bedrijfsculturen hebben bij fusies en overnames nog meer impact dan nationale culturen. Bij bedrijfsculturen gaat het om business behaviour. Moet je daar iets veranderen? Is het nodig om een uniforme bedrijfscultuur te creëren? Een goede integratie implementeert het desired operating model en de daaraan verbonden synergie. Welk gedrag is nodig om dat te realiseren? Folkloristische aspecten hoef je daarvoor doorgaans niet te veranderen.

 

Actieve sturing van business behaviour is wel van belang. Is de bedrijfscultuur risicomijdend of juist niet? Vindt besluitvorming hiërarchisch plaats, of heeft men een typische consensuscultuur? Zijn de managers vooral ondernemend (resultaatgericht) of gaat operational excellence (procesgericht) boven alles? Proberen werknemers vooral hun meerderen te pleasen of staat de klant centraal? Dergelijk gedrag kan je meten en corrigeren – en dat moet je ook doen als je je business case wilt realiseren.

 

Nietsdoen is geen optie: dan krijg je wel de nadelen, maar niet de voordelen van de fusie. Vrijwel niemand kan zich dat nog permitteren.  

 

—