De keuze tussen allianties en overnames

In de afgelopen jaren hebben alliantie- en acquisitieactiviteiten gezorgd voor honderden miljarden euro’s aan marktwaarde. Toch zijn de mislukkingspercentages voor zowel allianties als acquisities meer dan 50%. Een van de redenen voor dit faalpercentage is de uitdaging om de juiste afweging te maken tussen een alliantie en een overname. Als bedrijven begrijpen wanneer zij de voorkeur moeten geven aan allianties of overnames, helpt dit om toekomstige fouten te vermijden. Een belangrijke factor om te beslissen welke vorm de voorkeur verdient, is het analyseren van de resources en de relatie-specifieke investeringen die gemoeid zijn met de uitwisseling tussen bedrijven. 

Alliantie- en acquisitievaardigheden gevormd door ervaringen van een bedrijf beïnvloeden het besluitvormingsproces en daarmee de voorkeur voor allianties of overnames. Het eerste doel van deze studie was het onderzoeken hoe bedrijven omgaan met verschillende soorten resources en variërende hoeveelheden relatie-specifieke investeringen bij het zoeken naar inorganische groei. Harde resources zoals bijvoorbeeld productiefaciliteiten en machines, zijn gemakkelijk te waarderen en bedrijven kunnen relatief snel synergiën genereren. Soft resources, zoals mensen, technologie en kennis zijn moeilijk te waarderen en moeilijk te integreren.

Het tweede doel was de rol van de alliantie-en acquisitievaardigheden te onderzoeken. Bedrijven hebben vaak een specifieke vaardigheden en routines door hun alliantie en acquisitie-ervaringen. Hoewel allianties en overnames veel overeenkomsten vertonen, bestaat er een verschil tussen de vaardigheden die nodig zijn voor allianties en overnames. Het verschil is gebaseerd op de zich ontwikkelende relatie binnen een alliantie. Dit type relatie vereist terugkerende onderhandelingen die niet nodig zijn bij overnames. Bedrijven zijn zich echter vaak niet bewust van het belang van verschillende vaardigheden en veel van hen vertrouwen op hun ervaringen uit het verleden. Deze ervaringen kunnen leiden tot het ontwikkelen van een dominante logica richting allianties of overnames. 

Deze studie is uitgevoerd door middel van interviews met CEO's, CFO's, managers van M&A-en corporate development afdelingen bij vijftien bedrijven in verschillende sectoren. De bedrijven geselecteerd voor deze studie waren zowel MKB als grote multinationals. 

Uit dit onderzoek blijkt dat resources zoals kennis, innovatief management en werknemers (soft resources) die behoren tot de kernactiviteiten van een bedrijf, het beste kunnen worden gekocht mits een bedrijf over goede integratie vaardigheden beschikt. Resources zoals productiefaciliteiten en machines (hard resources) genieten ten alle tijde de voorkeur voor een overname. De integratie van de nieuwe gekochte resources moeten tot verbeterde synergiën leiden van de kernactiviteiten. Overnames bieden betere mogelijkheden tot integratie ten opzichte van allianties. Integratie van bedrijven gaat verder dan de integratie van resources, het gaat ook om de integratie van bedrijfssystemen, personeel, procedures, organisatie, cultuur en strategie. Bijkomend voordeel is dat de nieuwe aangekochte resources van de markt zijn gehaald, hierdoor kunnen eventuele concurrenten geen toegang krijgen tot dezelfde resources en wordt het voordeel ten opzichte van de concurrenten behouden. 

Wanneer er soft resources die niet tot de kernactiviteiten behoren worden gezocht, doen bedrijven er beter aan om voor de alliantie vorm te kiezen ten opzichte van overnames. Omdat het om niet kernactiviteiten gaat zijn de synergiën mogelijker beperkter ten opzichte van de kernactiviteiten. Tevens zijn vaak niet alle resources van een bedrijf benodigd waardoor een alliantie een betere uitkomst biedt ten opzichte van een overname. Een bedrijf dat voor een alliantie kiest behoudt meer strategische flexibiliteit dan wanneer het voor een acquisitie kiest. Samenwerkingen tussen grote corporates met start-ups zijn hier een voorbeeld van. 

Relatie-specifieke investeringen betreffen investeringen die door bedrijven worden gedaan om nieuwe synergiën te creëren of deze te vergroten. Voorbeelden van relatie-specifieke investeringen zijn: het aanleggen van een pijpleiding, training en opleiding van personeel of het bouwen van een hangar of fabriekshal. 

Bedrijven die hoge relatie-specifieke investeringen maken, nemen financiële risico's. Als gevolg hiervan willen bedrijven controle over die risico's hebben. Door een acquisitie heeft een bedrijf volledige controle over een bedrijf en verkleint daarmee de risico’s. Totale controle, verkleint de kans dat een overgenomen bedrijf de waarde van de relatie-specifieke investeringen vernietigt, waardoor de noodzaak van veiligheidsmaatregelen wordt beperkt.

Relatie-specifieke investeringen binnen allianties kunnen niet alleen worden geanalyseerd vanuit een partij van één partij op zoek naar kosten optimalisatie. Vandaar dat het maken van relatie-specifieke investeringen binnen een alliantie een dubbelzijdig verhaal is vergeleken met het eenzijdige verhaal bij overnames. Binnen allianties hebben bedrijven veiligheidsmaatregelen zoals minority stakes en contracten nodig om deze risico's te beheersen. Deze waarborgen kunnen de kosten verhogen, vooral wanneer de betrokkenheid van een juridische partij benodigd is.

Bij hoge relatie-specifieke investeringen en aanvullende waarborgen kunnen bedrijven het gevaar van opportunistisch gedrag van partnerbedrijven compenseren. Wanneer er lage relatie-specifieke investeringen benodigd zijn, ligt het voor de hand om een alliantie aan te gaan. Echter biedt een acquisitie ook uitkomsten bij lage relatie-specifieke investeringen, met name als de verwachtte synergiën van langdurige aard zijn. 

Alliantie-en acquisitievaardigheden zijn onder te verdelen in drie vaardigheden: 1. Selecteren 2. Onderhandelen 3. Integreren.  
De vaardigheid om een bedrijf te selecteren is essentieel voor zowel de keuze voor het juiste bedrijf als de keuze tussen een acquisitie of alliantie. Cultuur, organisatie, strategie en resources van een onderneming hebben allemaal invloed op de relatie tussen bedrijven. Bedrijven die in staat zijn verder te kijken dan de traditionele due dilligence kunnen betere beslissingen maken voor bedrijfskeuze en samenwerkingsvorm of overname.

Finance, legal en taxs zijn aspecten die altijd moeten worden bekeken maar op zichzelf geen nieuwe waarde creëren. Uit de aspecten cultuur, organisatie en strategie komen echter wel nieuwe waarde maar deze worden door bedrijven in mindere mate bekeken voorafgaande een overname of samenwerking. 

De bevindingen van deze studie toonden een duidelijke scheidslijn tussen alliantie-en acquisitievaardigheden. De onderhandelingsvaardigheden die nodig zijn voor het smeden van allianties verschillen van de onderhandelingsvaardigheden die nodig zijn om deals te sluiten. Het onderhandelen van allianties richt zich op gelijkheid tussen partners, de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en winst. Dealmaking gaat over prijswaardering, voorwaarden en vereist een meer dominante aanpak van de kopers zijde. Daarnaast moeten allianties voortdurend opnieuw onderhandeld worden vanwege veranderende dynamiek, terwijl overnames eenmalige onderhandelingen zijn.

Er is een sterke invloed waargenomen door de integratievaardigheid aanwezig binnen een bedrijf. Een goed ontwikkelde acquisitie integratievaardigheid had een negatieve invloed op de voorkeur voor allianties. Deze vaardigheid heeft bijgedragen aan het vertrouwen van bedrijven om een onderneming succesvol te integreren en verwaarloosde daarbij de optie om een alliantie te smeden. Sterke integratie vaardigheden kunnen ook nadelige effecten hebben. Zo kunnen bedrijfsculturen verloren gaan die juist zorgen voor nieuwe ideeën door een integratieproces. Bedrijven die over beide vaardigheden beschikken zijn in staat hun vaardigheden aan te passen aan hun strategische groeidoelstellingen. Hierdoor kunnen zij zowel door allianties als overnames nieuwe groei realiseren. 

Deze studie suggereert vaardigheden te ontwikkelen voor zowel allianties als overnames om inorganisch te groeien met hogere succespercentages. Ter ontwikkeling van alliantie en acquisitie besluitvorming en bijbehorende vaardigheden is een inorganisch groei model ontwikkelt. Dit model faciliteert strategisch denken en handelen. 

>> Geïnteresseerd in het de volledige onderzoek? Lees het hier in de whitepaper To ally and to acquire.

Nick Zwaneveld
xzwaneveld@hotmail.com
06-11629338