De integratiemanager komt nooit te vroeg

Hoewel de integratiemanager een cruciale rol speelt in het succesvol closen van de transactie en het realiseren van de deal value (of voorkomen van waarde vernietiging), lijkt het alsof het voor de meesten toch niet helemaal duidelijk is waarom je een integratiemanager vroeg in het proces zou willen betrekken.

Dus daarom willen wij enkele ervaringen uit recente deals – in dit geval asset deals – met jullie delen en hoe een integratiemanager het integratieproces kan versnellen dan wel vereenvoudigen mits deze expert tijdig bij de deal wordt betrokken. 

Onlangs hebben wij een zakenbank begeleid bij de verkoop van het portfolio van zeer welgestelde klanten en hun financiële producten, de belangrijkste assets van deze deal. Deze klanten – en dus ook hun account managers –  hadden eigenlijk een eenvoudige eis bij deze transactie: zo weinig mogelijk lastig worden gevallen met papierwerk en ingewikkelde procedures om hun contracten en producten over te zetten naar de kopende partij. Een snelle en eenvoudige afhandeling was ook nodig om klanten en account managers niet te veel tijd te geven om over te stappen naar een concurrent.

Wij werden door deze klant gevraagd om te helpen omdat onvoldoende voortgang werd geboekt. Bij aankomst waren verschillende werkstromen van de koper en verkoper al druk aan de slag. Het had alle schijn dat de strategische richting van de deal helder was en de integratieplannen hierop waren afgestemd. Dus waarom werd er dan onvoldoende voortgang geboekt? 

Voor ons bleek al snel dat er geen concreet en gedeeld plan was om klanten over te zetten. Het was niet duidelijk wat voor assets de koper precies had gekocht maar het was vooral niet duidelijk wat de koper vervolgens met de gekochte assets wilde doen: een concrete deal strategie ontbrak. De verschillende werkstromen van koper en verkoper werkten langs elkaar heen omdat zij elk hun eigen invulling gaven aan wat er gebeuren moest. Klanten en account managers werden onrustig en gingen kijken bij concurrenten. 

Direct na binnenkomst hebben wij gezorgd dat de koper de strategische richting van de deal helder formuleerde. Vervolgens hebben wij als mediator met alle betrokken partijen – zowel van de koper als de verkoper –  deze richting vertaald in realistische integratieplannen waarmee alle werkstromen aan de slag konden. Helaas kwamen wij in een stadium waarin het project al aanzienlijke vertraging had opgelopen, al veel geld was uitgegeven en sommige klanten en account managers naar de concurrent waren gegaan. Dat had voorkomen kunnen worden als de integratiemanager eerder betrokken was geweest.  

Omdat bij een asset deal de medewerker voor een nieuwe ‘legal entity’ gaat werken, moet zijn of haar contract worden gestopt bij de verkoper en worden gestart bij de koper. Het is logisch dat personeel dezelfde voorwaarden wil behouden in het nieuwe contract, pensioenopbouw wil meenemen en in sommige gevallen is het nodig om een overstap- of aanblijfbonus aan te bieden. In de meeste landen, waar doorgaans het ‘werknemer volgt werk’ principe wordt gehanteerd, is dat allemaal niet heel spannend.

Maar hoe werkt dat eigenlijk in een land als China? Toen Benjamin als integratiemanager een wereldwijde deal begeleidde, bleek personeel in China toch niet zo eenvoudig overtuigd te zijn om over te stappen. Dit had te maken met cultuur – de kopende partij zat in een provincie die lager in rang stond dan de provincie van de verkopende partij – maar bovendien was er onvoldoende rekening gehouden met lokale regelgeving: werknemers moesten eerst formeel worden ontslagen en hun ontslagpremies moesten worden uitbetaald alvorens hun een nieuw contract kon worden aangeboden. Het gevolg was dat koper en verkoper weer om tafel moesten wie nu eigenlijk voor de ontslagkosten verantwoordelijk was en het personeel in de tussentijd dreigde te vertrekken of te stoppen met werken als niet snel werd voldaan aan hun financiële eisen.

Hoewel de koper en verkoper bij signing wel een closing datum hadden vastgesteld, merkten wij al snel dat in verschillende landen de juridische eisen om de asset deal te closen niet helder waren en geen plannen waren gemaakt om aan de juridische eisen te voldoen. Bovendien was geen rekening gehouden met  de invloed van cultuur op de haalbaarheid van de closing datum.

Bij deze klant hebben we eerst samen met Legal, HR , juridische adviseurs en lokale teams de exacte juridische eisen in kaart gebracht. Vervolgens hebben wij bekeken met welke culturele aspecten wij rekening moesten houden om te komen tot een realistisch plan om de deal te closen. Met veel (additionele) inzet en betrokkenheid van verschillende afdelingen, adviseurs en lokale teams van zowel de koper als de verkoper hebben wij de vertraging van deze deal en het vertrek van belangrijke werknemers kunnen beperken. Als wij eerder bij deze deal betrokken waren geweest, hadden wij deze klant veel beter kunnen voorbereiden op culturele en juridische aspecten van de deal.

Terwijl we dit schrijven, herinneren wij ons talloze voorbeelden maar daar vertellen we graag eens over onder het genot van biertje op een van de M&A Community borrels of natuurlijk tijdens het voorbereiden van een deal.  En mocht je straks bezig zijn bij de volgende deal, onthoud dan dat:

• Voor de integratiemanager niets vanzelfsprekend is
• De integratiemanager een mediator is die zorgt dat partijen met elkaar (blijven) samenwerken
• Niet iedereen zowel de harde als de zachte kanten van de deal kan managen
• De integratiemanager voor helderheid en structuur zorgt in een hectische periode

Volgende blog zal Harold weer zijn ervaringen en visie over integratie met jullie delen,  over iets ongrijpbaars: ‘cultuur’. Verwacht geen soft verhaal!