Culturele aspecten: cruciaal voor succes in M&A

Allereerst blijkt nog steeds dat als het onderwerp cultuur niet wordt geadresseerd in de deal, de kans van slagen van de transactie erg klein is. Verschillende studies en grafieken laten dit zien en de meesten van ons weten dit eigenlijk ook wel. Het blijkt echter nog steeds lastig om concrete aandacht hieraan te besteden en er een actieplan aan op te hangen. 

Volgens ons onderzoek is het van cruciaal belang dat senior management vroegtijdig aanstuurt op het belang van cultuur. Als zij niet aangeven hoe belangrijk dit onderwerp is, gebeurt er ook niets. 

Wanneer we het hebben over cultuur, maken wij onderscheid tussen nationale cultuur en bedrijfscultuur. Natuurlijk wordt een bedrijfscultuur hevig beïnvloed door nationale cultuur, maar het is meer dan dat. 

Nationale cultuur is een gegeven, iets dat niet beïnvloed kan worden door de organisatie, net als de persoonlijkheid en sociale achtergrond van mensen. Dit betekent niet dat nationale cultuur niet bekeken hoeft te worden. Het is van enorm groot belang dat de mensen die ervoor moeten zorgen dat een transactie in eerste instantie gedaan wordt en vervolgens ook slaagt, de nationale cultuur van het andere hoofdkantoor begrijpen. Door deze te begrijpen en hiervoor open te staan, zal het hele onderhandelingsproces en later het samenwerkingsproces een stuk beter verlopen.
 

Bedrijfscultuur is echter wel iets dat beïnvloed kan worden door het bedrijf; daarom is ons onderzoek en dit artikel gericht op deze cultuur. Wij definiëren cultuur als volgt: “common patterns of behavior that are seen in how work gets done in an organization”.  Kortom : gedragingen die mensen gemeenschappelijk hebben en die laten zien hoe werk gedaan wordt binnen een organisatie.

Vroegtijdig naar de bedrijfsculturen kijken is toonaangevend voor het succes van elke business strategie. Niet alleen naar hoe het werk gedaan wordt bij het bedrijf dat u wilt kopen, maar vooral ook naar de eigen cultuur van de kopende partij. Door bij de eigen cultuur stil te staan, kan onder andere geïdentificeerd worden of u open staat of gesloten bent voor externe partijen, wat aangeeft hoe lastig ’een degelijk strategisch project kan worden. Door vroegtijdig na te denken over de strategie van de transactie en wat we met elkaar willen bereiken als de deal eenmaal rond is, kunnen we het concreet gaan hebben over wat er gedaan, veranderd en geïmplementeerd moet worden om dit succes te behalen. We spreken dan niet meer concreet over “de verwachtte nieuwe bedrijfscultuur”, maar simpelweg over hoe we onze doelstellingen samen gaan behalen. 

Ook naar de cultuur van het bedrijf dat overgenomen gaat worden kan vroegtijdig gekeken worden. Cultuur is namelijk overal. Met alle publieke hedendaagse informatie op internet (blogs van medewerkers, nieuws artikelen, bedrijfswebsites, etc.) kunnen we een hele hoop te weten komen over hoe werk gedaan wordt in die organisatie. Een reden waarom de Due Diligence trajecten tegenwoordig steeds langer duren is ook omdat veel kopende partijen besloten hebben tijdens die fase een kijkje in de werkende keuken van de andere partij te nemen. 

Een van de mogelijkheden om cultuur vroegtijdig te onderzoeken is door HR Informatie Systemen te bekijken, deze  hele specifieke data wordt steeds vaker meegenomen om de bedrijfscultuur te begrijpen. Europa loopt volgens ons onderzoek zelfs voorop met dit soort analyses. Met deze HR data kunnen we er bijvoorbeeld achter komen hoe het talent management proces verloopt (groeien mensen in de organisatie of komt er nieuw talent binnen). Al deze informatieve punten zijn enorm nuttig om mee te nemen in het verdere proces.

De deelnemers in ons onderzoek geven bovendien aan dat het in elke deal van belang is om cultuur te bekijken, zelf bij deals waar van te voren al besloten is dat er geen integratie plaats zal vinden. Leadership alignment wordt hierbij aangegeven als het belangrijkste om te bereiken door dit soort culturele interventies te doen. Cultuur is een handig middel om het Top management vroegtijdig met de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Cultuur is niet een doel op zich, maar een middel om de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Het gaat tenslotte om bezig te zijn met het bereiken van de resultaten op de beste manier. Tools die vaak geciteerd worden in ons onderzoek zijn vroegtijdige interviews met top management en culturele surveys of vragenlijsten op het moment dat het kan.  

Cultuur tijdens integratie planning – de leidraad voor de rest

Qua proces, zullen er op het moment van ‘integratie planning’ workshops volgen waarin de geschikte ‘cultuur’ voor de toekomstige organisatie bepaald wordt gebaseerd op de gewenste business resultaten (“Outcomes”). Daarna wordt er gesproken in een workshop over wat dat betekent voor het gedrag van medewerkers dat we willen zien in de organisatie – hoe het werk gedaan wordt (“Behaviours”). Om dit gedrag te beïnvloeden, wordt gekeken hoe dat impliciet beïnvloed kan worden door allerlei verander interventies op specifieke punten (“Drivers”). Uit ons onderzoek blijkt dat de “drivers” Assessment van leadership, specifieke onboarding activiteiten en harmonisatie van compensation & benefits de meest gebruikte en meest effectieve interventies zijn. Eenmaal geïdentificeerd wat er nodig is, kan het algemene integratieplan hierop aangepast worden. Op die manier kan er “impliciet” aan de eventuele ‘culturele omslag’ gewerkt worden. 

Tot slot is het meten van succes van een integratie heel erg belangrijk. Een manier om dit te doen en een die vaak genoemd wordt is via ‘pulse surveys’. Dit zijn korte vragenlijsten die gestuurd worden naar medewerkers over hoe zij het proces ervaren. Dezelfde vragenlijst wordt meerdere keren in het proces gestuurd, zodat gekeken kan worden of zaken verbeteren en waar er extra aandacht nodig is. Zoals met elke survey is het vooral van belang goed naar de resultaten te kijken en follow-up acties te organiseren. 

Kortom, een succesvolle transactie zonder een plan rondom cultuur werkt niet meer. De meeste organisaties die meededen in ons onderzoek hebben een intern proces ontwikkeld waarbij ze met hun Top Management afgesproken hebben hoe en wanneer ze dit onderwerp aankaarten.

Succesfactoren lijken te zijn:

• Top management dat dit onderwerp ook echt belangrijk vindt;

• Een proces en mensen om cultuur te adresseren tijdens de Due Diligence fase;

• Begeleiding naar andere work streams over hoe zij hierbij zouden kunnen helpen en het samentrekken van resultaten;

• De manier waarop uw eigen bedrijf de eigen cultuur meet en die van de organisatie die gekocht zal worden;

• De manier hoe cultuur vertaald wordt in een succesvolle business strategie waardoor het integratieplan aangepast wordt op wat er bereikt wenst te worden;

• Het meten van succes.