Culture clash: Vergroot succes overname door cultuur te meten en te versterken

Als je het wilt hebben over cultuur, is meten en analyseren iets dat eerst komt. Dat heb ik wel geleerd van mensen als Fons Trompenaars die al meer dan 30 jaar in dit métier zitten.

De grote uitdaging van ‘cultuur’ is dat het gaat over zaken die we normaal vinden, die we elke dag (meestal automatisch) doen en daardoor moeilijk te benoemen zijn. Denk aan landencultuur – wij vinden het als Nederlanders volstrekt normaal om in de dagen of weken na een vergadering op genomen besluiten terug te komen – dat is nu eenmaal onze cultuur, dat vindt iedereen (althans, vrijwel iedereen) volstrekt normaal. Een Duitser of een Engelsman denkt daar echter heel anders over – in hun cultuur is het volstrekt normaal om je te houden aan een genomen besluit en dat simpelweg zonder discussie te gaan uitvoeren.

Dit geldt precies zo voor organisatiecultuur. Ook in organisaties zijn er uiteenlopende ‘manieren van doen’ die al vele jaren op deze wijze zo gegroeid zijn en volstrekt normaal zijn voor diegenen die in de organisatie werken of er klant of leverancier van zijn. Zo is de cultuur in een familiebedrijf echt heel anders dan bij een beursgenoteerd internationaal bedrijf.

Als je een bedrijf overneemt is het dus van wezenlijk belang om de bepalende cultuurelementen vast te stellen. Aha hoor ik jullie denken, even een paar interviewtjes met het management en we weten genoeg.

Helaas. Doordat cultuur volledig onderdeel is geworden van het gedrag, is het zó normaal geworden dat men zich niet bewust is van die bepalende cultuurelementen, dus  er is iets meer voor nodig dan een interviewtje (althans, als je je vak serieus neemt).

Ik raad jullie aan om een (op zich) eenvoudige cultuurmeting te verrichten. De tools en methodes die cultuur meten zijn uitermate goed onderbouwd en leiden tot meetbare resultaten. De methode van de al eerder genoemde Fons Trompenaars werkt voor mij het beste omdat deze niet alleen inzicht geeft in de bepalende cultuurelementen maar ook aangeeft wat voor soort tegenstellingen (of beter nog : dilemma’s) deze cultuurelementen zullen oproepen in de dagelijkse praktijk.

Dat is uitermate handig, niet alleen omdat je de cultuurmeting regelmatig kunt uitvoeren (en dus verschillen kunt ontdekken) maar ook omdat het handvatten geeft hoe je er mee om kunt gaan.

Bij wie moet de cultuur veranderen ?

Na het vaststellen van de bepalende cultuurelementen is het tijd om de cultuur te gaan veranderen. Dat doe je door een target organisatiecultuur te kiezen en gap-analyses van de organisaties één en twee te maken. En dan de verandering in te plannen. 

Nee, zo gaat het helemaal niet. Cultuur zit diep ingebed in ons dagelijks gedrag, is gegroeid in vele jaren en we zijn ons er niet van bewust. Veel succes om dit dan even te veranderen na een overname. Ik hoor het wel als het zover is.

En dan nog : stel dat het lukt, dan ben je veel van de waarde van je target organisatie meteen al kwijt, want de talenten zijn allang vertrokken dan (anders hadden ze waarschijnlijk al bij de organisatie van de koper gewerkt denk ik dan maar).

Wat veel beter werkt, is om actief aan het werk te gaan met de cultuurverschillen en met elkaar te ontdekken waar je elkaar kunt versterken in plaats van de strijd aan te gaan wie er gaat winnen. Je koopt een organisatie niet voor niets. Tenzij je alleen de assets wilt en verder niet geïnteresseerd bent in mensen of klanten.

Elkaar versterken doe je door te analyseren waar de verschillen zitten en vervolgens samen te bepalen hoe je tot een betere cultuur kunt komen waarin je de voordelen van beide organisaties ten volle benut. Klinkt theoretisch maar is het helemaal niet. Het gaat erom de tegenstellingen op een dusdanige manier met elkaar te verenigen, dat er niet een ‘winnaar’ uit de bus komt, of een ‘polderachtig’ compromis, maar een nieuwe oplossing die meerwaarde oplevert. Denk bijvoorbeeld aan het vraagstuk ‘familiebedrijf’ of ‘beursgenoteerd’ – de oplossing is niet alles als familiebedrijf of alles als beursgenoteerd bedrijf, en ook niet ‘beursgenoteerd maar we houden het familiebedrijf ongewijzigd in stand’, maar wel : hoe kunnen we ons zodanig organiseren dat de beursnotering kan profiteren van wat een familiebedrijf kan brengen ? Hierover zijn vele voorbeelden uit de praktijk te noemen. Kom een keer langs zou ik zeggen.

De crux zit ‘m in de uitvoering. Dan gaat het ineens over veranderen van gedrag – en niet alleen bij je target, ook bij de eigen organisatie. De overnemende organisatie gaat dus ook veranderen in gedrag . Daarom is er werk aan de winkel. Leiderschap tonen, gedrag veranderen, jezelf en anderen scherp houden, en vooral : volhouden.

Ik weet waar ik het over heb. Bij KPMG zitten we er middenin (al is dat geen overnamesituatie). Ik zou de aanpak van Jan Hommen geenszins soft noemen en als leiders zijn we behoorlijk aan de beurt om (om te beginnen) ons eigen gedrag te veranderen. Het kost tijd en aandacht, en gaat zeker niet vanzelf, maar het is de investering meer dan waard.

Wat zijn jullie ervaringen? Laat het me weten !

 

M&A-blogger Harold de Bruijn van KPMG is tijdens de M&A Awards 2014 op 11 december in de Beurs van Berlage uitegroepen tot Best Post Merger Integration Advisor 2014. Bekijk hier de foto’s van de M&A Awards.