CFO Jumbo over succesvolle integratie: “Nooit een compromis op cultuur”

“Het frietzakmodel”, daarover spreken ze bij Jumbo. Normaal is het organisatiemodel van een bedrijf een piramide met de CEO en CFO aan de top. CFO van Jumbo Ton van Veen draait het om: “De mooiste frieten zitten bovenin, dat zijn de medewerkers die met klanten in contact staan. Wij als top van het bedrijf zitten onderin en mogen de harde stukjes wegwerken. Dat klinkt onsympathiek maar het is echt zo. Ik zit hier nu een interview te doen, maar heb met geen enkele klant contact, terwijl er op ditzelfde moment ruim 4.000 kassa’s open zijn.”

De top maakt de strategische keuzes en zet de stip aan de horizon, maar moet vooral de medewerkers in staat stellen hun rol naar de klant goed te kunnen invullen, zegt Van Veen. Die houding is een belangrijk onderdeel van de ondernemende cultuur die bij Jumbo heerst. Een mentaliteit die het bedrijf zorgvuldig cultiveert. Zeker in tijden van groei, wanneer dat ondernemerschap onder druk kan komen te staan. Via overnames van Super de Boer en C1000 groeide Jumbo in rap tempo uit tot de één na grootste supermarktketen van het land. Restaurantketen La Place werd in 2016 toegevoegd aan het bedrijf uit het Brabantse Veghel. Voor nieuwe mensen is het wel wennen aan de Jumbo-mentaliteit, zegt Van Veen: “Ze kunnen moeilijk geloven hoeveel verantwoordelijkheid ze hier krijgen.”

Hoe zorgt Jumbo ervoor dat die ondernemende cultuur behouden blijft?
“Jumbo is een sterk waardegedreven bedrijf. We hebben twee partijen overgenomen die groter waren dan wijzelf. Bij de overnames van C1000 en Super de Boer gaat het vervolgens om een succesvolle integratie. Je moet uit die verschillende delen één bedrijf maken. Het ombouwen van de winkels, het aanpassen van de IT- en logistieke systemen, dat valt goed te managen. Maar cultuur is per definitie ongrijpbaar. We hebben steeds gezegd dat we uitgaan van het beste van twee werelden. Behalve op het gebied van cultuur, daar sluiten we geen compromissen. Het ondernemende waar Jumbo voor staat en waar de familie Van Eerd icoon voor is, willen we behouden.

"We doen dit door werknemers van iedere winkel die we ombouwen naar Veghel te halen. We ontvangen ze in onze Jumbo Academy, waar ze welkom geheten worden door iemand van de Raad van Bestuur. Bij de opening van de winkel is er een welkomstsessie. Verder geven we trainingen aan nieuwe mensen, in onze academy en on the job. Wat we daarin belangrijk vinden, is onze extreme klantgerichtheid en het ondernemerschap. Mensen krijgen de ruimte om te ondernemen en ook om fouten te maken. Het is niet erg als het misgaat, als je na een keer verliezen ook maar weet hoe je de volgende keer moet winnen. Werknemers zijn die vrijheid vaak helemaal niet gewend, kennen eerder het keurslijf. Hier is geen staf die een vangnet vormt. Bij Jumbo mogen medewerkers soms gratis producten weggeven aan klanten, om te stimuleren dat mensen fan worden. Dat is nieuw. Zo’n cultuurverandering is niet zomaar doorgevoerd, die is continu in ontwikkeling. Je ziet mensen opbloeien, die genieten van de verantwoordelijkheid en lopen ook niet weg voor hun fouten. Sommige mensen voelen zich minder thuis in deze cultuur. Zo vindt er een zekere vorm van natuurlijke selectie plaats.”

Bij groei komt ook meer control kijken. Lukt het om een balans te houden tussen control en ondernemerschap?
“Dat is wel eens zoeken. Ik merk op dat vlak binnen Jumbo twee stromen. De bovenstroom, met het hoofd beredeneerd, zegt: ‘We worden groter, we hebben meer dan 65.000 medewerkers, we moeten toe naar meer control, vaste patronen, naar het dichtzetten van systemen.’ Dat is allemaal waar. En dan is er de onderstroom die zich hier juist tegen verzet en waaruit blijkt dat we van meer control eigenlijk niet veel energie krijgen. De gemiddelde Jumbo-medewerker krijgt energie van het benutten van kansen, niet van het moeten acteren in een te strak keurslijf. We vinden daar een balans in: naïef zijn we niet. Maar we bieden mensen wel binnen de ruimtes die er zijn de mogelijkheid om vanuit de eigen verantwoordelijkheid ondernemend te kunnen zijn.”

Tijden waarin de ruimte om te ondernemen minder waren, zijn er ook geweest, vertelt Van Veen. “Na de overnames van C1000 en Super de Boer hadden we een hoge leverage. Nu zitten we weer op één keer onze ebitda. Dat is heel comfortabel. Destijds ging het om vier keer. Alles in het bedrijf staat dan wat strakker. Doordat er zware verplichtingen bij de financiers zijn, dicteert finance dan meer wat er moet gebeuren. Ondernemerschap en de business staan minder voorop. Ook het krachtenveld was toen anders. We hadden twee bedrijven in plaats van één te runnen. Super de Boer en C1000 hadden eigen stakeholders, met franchisenemers en medezeggenschapsorganen. De ruimte om te ondernemen was kleiner. ”

Was de familie Van Eerd zich hier ook bewust van toen jullie de overnames planden?
“We wisten heel goed wat de overnames zouden doen met ons bedrijf: het zou niet meer vanaf de keukentafel te besturen zijn, bij wijze van spreken. We wisten heel goed dat we dag en nacht zouden moeten werken om die integratie een succes te maken. Ik denk dat we dat nog wel spannender vonden dat dan de financiële schuld die we op ons namen. De familie realiseerde zich dat hierdoor het bedrijf meer bestuurlijk en minder ondernemend zou worden. Je krijgt met verschillende belangen en stakeholders te maken. Het is meer ondernemerschap binnen de kaders, dat is ook wel zo ervaren.”

Wat is de belangrijkste les die jullie hebben geleerd van de integratie van die twee bedrijven?
“Het doel moet altijd heel helder zijn. Voor ons was dat een geïntegreerd bedrijf bouwen; de onbetwiste nummer twee foodretailer in Nederland. Op de weg ernaartoe moet je wel de bereidheid tonen om bij te sturen als dat nodig is. Een bekend voorbeeld is dat we kort na de overname van C1000 met weerstand te maken kregen van franchisenemers. De overname van Super de Boer was erg succesvol verlopen. Omgebouwde winkels stegen 40 tot 50 procent in omzet. Bij C1000 gingen we automatisch op dezelfde manier door. Maar bij die keten waren de franchisers anders georganiseerd en was het businessmodel anders. We kregen soms te maken met omzetten die terugliepen. In overleg met alle betrokkenen hebben we daarom een aantal zaken veranderd. Vanaf dat moment is het weer gaan lopen. Bij de grote ombouwoperatie van Laurus begin deze eeuw hebben we gezien wat er kan gebeuren als je niet bereid bent om dingen anders te doen. Te lang blijven doorgaan op de ingeslagen weg en allerlei oranje en rode stoplichten negeren is gevaarlijk, dat hebben we daarvan geleerd. Dat vind ik ook geen ondernemerschap, maar het nastreven van dogma’s. Bij weerstand moet je gas terug durven nemen en rustig in overleg te kijken of je naar rechts of links moet. Je moet buigzaam zijn als het riet: als de wind waait buig je mee. Als het kan veer je weer terug.”

Lees ook: Ton van Veen (Jumbo) en Maurits Duynstee (ING) over ondernemerschap

De integraties zijn nu achter de rug, zegt Van Veen. De schulden zijn tot normale proporties teruggebracht en het bedrijf presteert goed. Er is weer meer ruimte om te ondernemen. Het bedrijf bouwt foodmarkten, zet de online tak op en bouwt Jumbo pick-up points waar mensen hun online bestelde boodschappen kunnen ophalen. Dat zijn er zo’n 350 inmiddels. Elke klant moet in de toekomst bediend worden op de manier waarop hij of zij dat wenst. Van Veen: “Ik hoef niet uit te leggen dat een online kanaal met grote verliezen gepaard gaat. Maar daarmee bouwen we een nieuwe poot aan ons bedrijf. Dat is cruciaal voor de toekomst.”

De uitkomst van nieuwe activiteiten is altijd onzeker. Ondernemen is experimenteren. Hoe pakt Jumbo dit aan?
“Zeker weten doe je het nooit, anders is het geen ondernemerschap. Ondernemen is een zo gecalculeerd mogelijk risico nemen. We doen dat door te kijken naar andere landen, in Europa, maar ook in de VS en Australië. We kijken hoe klant-serviceconcepten eruit zien, hoe relaties met de klant opgebouwd worden, ook digitaal. We kijken zeker ook buiten de foodretail, die is van oudsher namelijk wat traditioneel. Uiteindelijk bepaal je wat je eigen positie hierin is.
Wel zeker is dat nieuwe ontwikkelingen exponentieel gaan. Het komt langzaam op gang, maar daarna gaat het hard. Kijk bijvoorbeeld nu naar de online foodbusiness. Wij geloven dat dit snel gaat groeien en hebben ook onze ambities hierin uitgesproken. In deze relatief jonge markt zien we de kans om marktleider te worden. Zo’n doel stellen, betekent dat je in eigen huis ook af en toe wel eens heilige huisjes ter discussie moet stellen. We hebben op dit moment 580 winkels. Vroeger waren dit allemaal assets, in de toekomst kunnen sommige van deze winkels wel eens liabilities worden. De locatie is bijvoorbeeld niet goed meer of de vraag wordt overgenomen door online. Van die slecht lopende winkels moet je afscheid nemen of naar een andere oplossing zoeken. Je moet constant je eigen businessmodel tegen het licht blijven houden en innoveren om succesvol te blijven.”

Hoe kijkt de CFO van een ondernemend bedrijf als Jumbo naar de staat van ondernemerschap in Nederland?
“De economie staat er relatief goed voor en we kruipen allemaal wat meer uit onze schulp. We gaan weer meer in kansen denken in plaats van bedreigingen. Die mentaliteit moeten we stimuleren. In Nederland zou succesvol ondernemerschap veel nadrukkelijker beloond moeten worden, zoals in de VS. In Nederland hebben partijen zoals politici, media maar ook medebestuurders de neiging fouten breed uit te meten. Er wordt een schuldige gezocht. Dat haalt niet het beste in mensen naar boven, het creëert gedrag dat risicomijdend is. Men denkt: ‘Laat ik mijn kop maar niet boven het maaiveld uitsteken. De beloning is beperkt en de straf als het mis gaat is fors.’ Met deze houding gaan we uiteindelijk de oorlog niet winnen.
Begrijp me niet verkeerd. Ik geloof in verantwoordelijk leider- en ondernemerschap. En als dat weloverwogen gebeurt, moet het ook toegestaan worden dat je af en toe een fout maakt. Tegenwoordig zie je vaak dat fouten van jaren geleden met de kennis van nu worden beoordeeld. Achteraf weten we altijd precies hoe het wel of niet had gemoeten. Ik kan nu ook heel goed vertellen wat ik twee jaar geleden niet goed heb gedaan. Veel relevanter is het om te kijken of iemand met de omstandigheden die toen golden en de informatie die aanwezig was de juiste beslissing genomen heeft. Was dat het beste besluit op dat moment, ongeacht het resultaat? Dat kan namelijk ook beïnvloed zijn door andere factoren, zoals geluk of pech.”

Jumbo is bekend van z’n vele sponsoractiviteiten: zo sponsort de supermarktketen wieler- en schaatsploeg Lotto-Jumbo en autocoureur Max Verstappen. Zelf is Van Veen sinds het najaar van 2016 commissaris van voetbalclub PSV. Van Veen ziet een link tussen de prestatiecultuur in topsport en het bedrijfsleven: “De gelijkenis is ontzettend groot. In beide gevallen is het cruciaal om ergens onvoorwaardelijk voor te gaan. Je moet tegenslagen kunnen incasseren, zorgen dat je daardoor niet uit het veld wordt geslagen en de flexibiliteit hebt om het maar even te laten gebeuren. Je bedenkt of misschien een andere strategie nodig is, maar uiteindelijk richt je je wel weer op het doel dat je hebt gesteld.

Ik spreek regelmatig met Sven Kramer. Ik heb veel respect voor de manier waarop hij zijn doelen stelt en ervoor gaat. Hoewel hij waanzinnig succesvol is, raakt hij echt geïrriteerd als het erop lijkt dat hij een afstand niet gaat winnen. Maar als dat gebeurt, recht hij zijn rug en gaat weer door.”

Als commissaris bij PSV ziet u de topsportcultuur van dichtbij. Met welke speler komt uw bestuurdersstijl het meest overeen?
“Dan denk ik aan Davy Pröpper of Andrés Guardado. Dit zijn middenvelders die meeverdedigen als het moet en aanvallen als het kan. Ook zijn het spelverdelers. Ze zijn in staat de flow erin te brengen als de wedstrijd even op slot zit.”