CFO Aart Duijzer: Refresco Gerber wil met overnames in vijf jaar omvang verdubbelen

Met de beursgang achter de rug richt alle aandacht zich nu weer op de pijplijn van mogelijke overnamekandidaten. Het uiteindelijke doel is een verdubbeling van de omvang van de onderneming in de komende vijf jaar. 

 

De afgelopen negen maanden waren hectisch voor Duijzer, die meer dan de helft van zijn tijd kwijt was aan het ingezette tweesporenbeleid, waarbij zowel een verkoop als een beursgang van de onderneming tot de mogelijkheden behoorde. Op de vraag of hij nu tijd overheeft, stelt hij lachend: “De belangrijkste reden om dit te doen is om geld op de halen voor verdere groei, en dat heeft even op een laag pitje gestaan. We hebben een pijplijn van vier à vijf mogelijke transacties, en daar zijn we nu volop mee bezig.”

De overnamestrategie gaat terug op de start van Refresco in 2000, toen Menken van Grieken en Campina samengingen. De frisdranken van Menken vormden een vreemde eend in de bijt en werden via een management-buy-out van de toenmalige CEO Frans Barel en enkele collega’s verzelfstandigd. Ook Duijzer voegde zich bij het management. “We hebben toen een heel eenvoudige strategie uitgezet, namelijk consolideren: de bevolking in Europa groeit niet heel hard en men gaat niet ineens twee keer zoveel drinken. Er was voldoende capaciteit en aanbod en we hebben gezegd: laten we de markt maar gaan consolideren. Dat hebben we de afgelopen vijftien jaar gedaan.”

Sindsdien zijn er 13 acquisities geweest, variërend van een grote concurrent tot een kleine fabriek. “Ons streven was om als een soort olievlek steeds verder Europa in te gaan”, aldus Duijzer. In 2013 volgde een fusie met Gerber Emig, de nummer twee in Europa, die met een omzet van 700 miljoen euro half zo groot was als Refresco, dat toen een omzet van 1,4 miljard had. “Samen zijn we een onderneming met een omzet van ruim 2 miljard euro. We willen echter nog groter worden.”

Behalve in acquisities zit er volgens Duijzer ook nog groei in de productie voor A-merken, waarbij Refresco soms de complete productiefaciliteit overneemt. “Je ziet steeds meer dat produceren een soort commodity is geworden. Daarvoor moet je schaalgrootte hebben en die ontbreekt veelal. Er zijn zo veel innovaties aan de verpakkingskant dat er bovendien iedere keer weer moet worden geïnvesteerd in een nieuwe verpakkingskolom. A-merken besteden de productie daarom liever uit om zo te kunnen profiteren van onze schaalgrootte en de mogelijkheid om via ons verschillende klanten te kunnen bedienen.”

Het belangrijkste doel in de strategie van Refresco is het creëren van waarde, de gedane en toekomstige overnames zijn daarvan een afgeleide, zegt Duijzer. “Bij onze grote klanten, de supermarkten, is een consolidatieslag gaande en hetzelfde geldt voor onze leveranciers. Je ziet dat de consolidatie aan alle kanten doorgaat en de markt groeit niet hard, dus dat betekent voor ons ook consolideren. De industrie is nog heel gefragmenteerd, er zijn veel kleine en middelgrote familiebedrijven die nauwelijks kunnen overleven. We zullen nooit zo groot worden als Aldi en Tesco, maar we willen in de keten de grootste zijn, waardoor we tegen de laagste kostprijs de beste producten kunnen leveren. Als je het dichtst bij de supermarkten of bij de distributiecentra zit en je kunt de grootste portefeuille van producten aanbieden en je bent concurrerend qua kostprijs en kwaliteit, dan heb je een positie waar ze niet omheen kunnen. Er is een constante druk en daar moet je mee om kunnen gaan. We zijn vijftien jaar in handen van private equity (PE) geweest, we zijn eraan gewend en het is ook wel prettig. Als je niet hard genoeg gaat, halen anderen je in.”

Cost leadership is de belangrijkste KPI bij Refresco. “Het is een continu proces van overnemen van bedrijven en daarmee kostenvoordelen proberen te realiseren. Soms betekent het dat je moeilijke beslissingen moet nemen en een fabriek moet sluiten of rationaliseren. Dat soort maatregelen moet je niet schuwen. Dat is de leidraad in onze positie. Als je nooit bereid bent tot harde gesprekken met klanten, leveranciers of vakbonden, ben je uiteindelijk niet meer concurrerend.”

Afhankelijk van de situatie in een land wordt na de overname het integratieproces in werking gezet. “Als wij al aanwezig zijn in een land, is het zo snel mogelijk integreren, waarbij het beste team leidend wordt, of het nu van het overgenomen bedrijf is of van onszelf. Is er geen vestiging in een land, dan kijken we heel goed naar het team en de kwaliteit van de mensen die er zitten. Kunnen ze zichzelf in de lucht houden of is er assistentie nodig? We nemen bij voorkeur goede bedrijven, marktleiders, over met goede managementteams. Je betaalt in eerste instantie meer, maar dat is beter dan heel veel moeten investeren achteraf.”

Dezelfde instelling is ook van toepassing op de automatisering. “We zijn heel ver met het uitrollen van SAP. Dat is een kostbaar systeem, maar het helpt je wel om greep te houden op de bedrijfsprocessen en zo optimaal mogelijk te werken. En zeker daar waar je een gedecentraliseerde structuur hebt, pluk je daar later de vruchten van. Partijen die we overnemen, gaan in het algemeen over op SAP. De meeste bedrijven hebben niet de middelen of schaalgrootte gehad om zelf in deze systemen te investeren.”

Op de vraag hoe hij als CFO in control blijft in een decentraal systeem, stelt Duijzer: “Wij uniformeren de systemen, onder andere SAP, maar ook andere, wat meer operationele systemen. Daarnaast hebben we een interne controleafdeling en laten we regelmatig een externe accountant in diverse landen controles uitvoeren. Verder is het een kwestie van goed zicht houden op de kwaliteit van de medewerkers. Control en inkoop zijn bij ons wel volledig gecentraliseerd. Het grote voordeel van een decentraal systeem is dat je het ondernemerschap stimuleert. Commercieel en operationeel zijn de landen zelfstandig, maar wij adviseren en zijn financieel in control. Eén keer in de maand hebben we overleg met de landenorganisaties en dan hebben we het over investeringen: in wat voor een verpakkingslijnen investeren we, maar ook op welk land gaan we de nadruk leggen of op welk soort klanten?”

Refresco is nog maar kort beursgenoteerd, te kort om er iets over te kunnen zeggen, meent Duijzer, die benadrukt dat het management neutraal was over de keuze tussen PE of een beursnotering. “We zijn vijftien jaar in handen geweest van PE en hebben altijd veel ruimte gekregen om te investeren. Je moet resultaten boeken en er is een enorme cash- en kostfocus. Soms is die druk wel eens hoog, maar dat is goed: je moet als onderneming ambitieus zijn en vooruit willen, dat willen wij als management ook. In die zin verwachten we geen grote veranderingen, omdat we nog steeds stevige ambities hebben.”

Over de rol van finance binnen Refresco merkt Duijzer op: “Finance is bij ons een combinatie van focus aanbrengen, maar ook service leveren. We moeten zorgen dat er financiering beschikbaar is op het moment dat er een overname gedaan moet worden, en we leveren informatie aan om de juiste beslissingen te kunnen nemen over overnames, investeringen of klanten. Dat servicegerichte moet erin blijven. Je kunt finance laten uitdijen en allerlei koninkrijkjes gaan vormen, maar dat moet absoluut niet de bedoeling zijn. We hebben internal audit bijvoorbeeld uitbesteed, we zijn een middelgrote onderneming en hebben te weinig schaalgrootte om een flinke internal-auditafdeling te onderhouden. We zijn in verschillende landen actief en dat kun je nooit alleen bemensen. We bespreken met het audit committee wat ze gaan doen en wat de werkzaamheden zijn, maar om dat zelf in te richten is lastig, je krijgt nooit de kwaliteit die je wilt. Dat geldt ook voor overnames, een beperkt aantal interne mensen werkt hieraan met veel hulp van externen. We maken vaak gebruik van dezelfde adviseurs en due dilligence providers.”

Voor zichzelf als CFO ziet Duijzer vooral een rol weggelegd waarin hij stuurt op afstand. “Bij een organisatie van onze grootte betekent dat meedenken over grote investeringen, resultaten beoordelen, kijken naar overnames, zorgen dat er concurrerende financiering beschikbaar is en nadenken over de corporate governance-structuur. Ik zit mensen niet op hun nek bij allerlei dagelijkse beslissingen, want dan raak je de goeden uiteindelijk kwijt. Op het moment dat medewerkers het gevoel hebben dat alle beslissingen ergens anders worden genomen, stoppen ze met nadenken. Althans de slechten stoppen met nadenken, de goeden gaan weg. We beperken bewust de informatie die we vanuit de landen willen ontvangen. Als je heel veel informatie naar je toe haalt, krijgen lokale mensen het idee dat jij je ermee bemoeit en kijken zij er niet meer naar om.”

Het stimuleren van het lokale ondernemerschap vergt volgens Duijzer soms moeilijke keuzen. “Iedereen maakt wel eens fouten, daar moet je de betrokkenen niet keihard op afrekenen, want dan raak je het ondernemerschap kwijt. Door openlijk over fouten te praten, kunnen anderen ervan leren. In de decentrale organisatie hebben we volledige managementteams met alle functionaliteiten die met zijn allen beslissen over kleine en middelgrote investeringen in de diverse landen. Bij een groot besluit of bij budget- en meerjarenplannen komen ze dat allemaal bij ons verdedigen, niet alleen de mening van managing director telt, maar de mening van iedereen.”

De vraag die Duijzer de afgelopen periode meerdere malen is gesteld, is of hij na vijftien jaar CFO van Refresco te zijn geweest niet toe is aan iets nieuws. Het antwoord is nog steeds ontkennend. “De organisatie ontwikkelt zich nog steeds heel snel en ik kan daarvan leren en er een bijdrage aan leveren. Zolang dat zo is, blijf ik. Ik heb er wel voor gezorgd goede mensen aan te nemen die mij zouden kunnen vervangen. Die houden mij scherp en jagen me vooruit. Zodra er geen resultaten meer zijn, moet ik weg. PE is wat dat betreft een harde leerschool geweest: als je niet presteert, moet je eruit. Je past op heel veel geld van anderen en dat moet je goed doen. Ik hoop nog een aantal jaren bij Refresco te blijven, ik zou het heel leuk vinden om de onderneming nog een keer te verdubbelen, dat kan heel goed binnen Europa.”

Op de wat langere termijn kijkt Refresco ook naar groei in andere markten. Noord-Amerika is in Duijzers ogen de logische vervolgstap. “Azië en Afrika komen niet in aanmerking, omdat er geen sprake is van een moderne retailsector met enige schaalgrootte die huismerken voert. Je kijkt naar markten waar ook huismerken en private labels zijn en waar de mark gefragmenteerd is. In Noord- Amerika is nog sprake van een gefragmenteerde markt, zowel aan de afnemers- als aan de bottelaarskant.”

 

De grootste uitdaging voor Refresco, maar zeker voor Duijzer, is er de komende jaren voor te waken dat het bedrijf, onder druk van aandeelhouders om overnames te doen, te veel betaalt voor overnamekandidaten. “Je moet uitkijken dat het geld niet in je portemonnee gaat branden. Je moet het hoofd koel houden en desnoods twaalf maanden niets overnemen. Dan maar een paar aandeelhouders aan de lijn om het uit te leggen.”

 

Verder is het een uitdaging om goede medewerkers vast te houden en aan te trekken. “We zijn als bedrijf redelijk onbekend geweest, maar dat begint te verbeteren. Goede mensen hebben is altijd belangrijk. We zijn een lean en mean organisatie en in ieder land heb je toch vijf tot zes heel kritische personen die je wilt vasthouden, en daarnaast wil je nieuwe mensen aantrekken.”

Daar waar andere bedrijven zich zorgen maken over de gevolgen van digitalisering, is dat bij Refresco niet direct het geval, hoewel Duijzer wel nadenkt over de gevolgen van e-commerce. “We maken een zwaar product, ik zie niet direct gebeuren dat frisdrank via pakketservice geleverd gaat worden. Daarvoor liggen de marges ook te laag. We verwachten ook niet dat er nieuwe concurrenten uit China op de markt komen of dat nieuwe, snel opkomende bedrijfjes de concurrentie met ons aangaan: je moet 30 tot 40 miljoen investeren in een fabriek, zelfs A-merken doen dat niet meer zelf.”

Toch houdt ook Duijzer zijn ogen open en blijft hij alert. “Je kunt je voorstellen dat er apparaten zijn te bedenken waarmee je in de keuken alle dranken zoals cola en sinaasappelsap kunt maken van capsules. Uiteindelijk is het wel heel veel water dat je verplaatst, als je dat eruit kunt halen, scheelt dat enorm in transportkosten. Tot nu toe zijn er nog geen concrete plannen, maar je weet het maar nooit.”