Bedrijven presteren nog beter na een Secondary Buy Out

Jaarlijks veranderen in Nederland tientallen bedrijven van eigenaar via een Management of Leveraged Buy Out. Eerder onderzoek van Vondel Finance toonde al aan dat deze bedrijven sneller groeien op het gebied van omzet, arbeidsproductiviteit en winstgevendheid ten opzichte van andere bedrijven. Het merendeel van deze bedrijven verandert echter gemiddeld binnen vijf tot zeven jaar opnieuw van eigenaar. Dit vervolgonderzoek toont nu aan dat bedrijven het na een tweede verkoop aan Private Equity, de Secondary, het nog beter doen. De SBO leidt tot beter kostenmanagement, hogere winstmarges, en slimmere buy-and-build strategieën.

Centraal in dit onderzoek stonden bedrijven in de Benelux die tussen 2002 en 2010 zijn overgenomen in een LBO of SBO. De vraag die centraal stond was: als het overgenomen bedrijf eerder al is getransformeerd en verbeterd met behulp van een Private Equity investeerder, hoe kan een tweede investeerder dan nog waarde toevoegen?

Voor deze bedrijven is een tiental financiële kernwaarden, zoals de omzet of winstmarges, onder de loep genomen. Er is bekeken hoe deze zich na de buyout hebben ontwikkeld. Opvallend is dat de resultaten voor bedrijven die zijn overgenomen in een SBO erg gunstig zijn. Vooral de winstmarges laten een positief beeld zien, met een verbeteringen van tussen 13% en 20% twee jaar na de buyout. In het bijzonder de verbetering na het eerste jaar suggereert dat een aanlooptijd benodigd is voordat verbeteringen in winstgevendheid materialiseren.

Opvallend was verder dat in deze sample voor de reguliere MBOs dit positieve beeld ontbreekt. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat bij een Primary Buy Out de ‘low hanging fruits’ worden geplukt en er niet direct een incentive is om moeilijk of kostbare strategieën te implementeren. ‘Low hanging fruits’ zijn bijvoorbeeld het optimaliseren van de leverage (schulden), expansie die eerder niet gefinancierd kon worden maar nu wel, schaalvoordelen of kostensanering. Bij de SBO is deze situatie anders. De nieuwe eigenaar dient de dynamiek van de onderneming verder te ‘fine-tunen’, te verbeteren en te vergroten. Een actieve buy-and-build wordt veelal gevolgd, maar ook waarde toevoegingen in productportfolio, mensen en bedrijfsprocessen. En met succes, zo laat zich nu tonen. Het blijkt dat er niet alleen waarde toevoegend potentieel bestaat na een SBO, maar dat er ook nieuwe waarde toevoegende paden worden geëxploreerd. In plaats dat een SBO alleen een manier is om kapitaal weer aan het werk te zetten, speelt de SBO een unieke rol in de Private Equity wereld, startend waar de vorige PE eigenaar stopte.

In een reactie aan MenA.nl laat Frank de Lange (Vondel Finance) weten dat hij het succes van SBO’s ook in zijn eigen praktijk tegenkomt. "Neem bijvoorbeeld KIWA, dat was ABN AMRO en is sinds 2011 NPM Capital, of rolstoelenproducent Life & Mobility, dat was ABN AMRO, sinds 2010 Berk Partners. Zij doen het beiden goed: autonoom en via buy-and-build. Het onderzoek handelt over de periode tot 2009, maar ik denk dat deze situatie niet veranderd is in de jaren daarna. Integendeel; ik denk dat er meer SBO’s hebben plaatsgevonden in recente jaren dan voor 2009. Ook dit jaar hebben we veel doorverkopen gezien en in 2014 verwacht ik dat ook. Het succes ervan wakkert dat alleen maar aan."

Over de methodologie
De uitkomsten van het onderzoek zijn gebaseerd op de financiële resultaten van 128 Benelux bedrijven waar een Secondary Buy Out heeft plaatsgevonden in de periode van 2003-2009. De cijfers van de twee jaren na de SBO zijn vergeleken met de cijfers van één jaar voor de SBO. De genoemde prcentages zijn medianen: het middelste getal wanneer de resultaten worden gerangschikt van klein naar groot.