Acquireren is niet moeilijk, daadwerkelijk waarde creëren tussen beide bedrijven wel

Door Frans Bruinzeel

Helvoet is gespecialiseerd in de verwerking van rubber en kunststoffen via hoogwaardige technologie, moderne productieprocessen en clean room faciliteiten tot producten voor o.a. de medische markt en de drankenindustrie. Eind 2011 maakte Helvoet de overname van branchegenoot Rosti over, waarna de activiteiten samen gingen onder de naam Helvoet BV. Helvoet nam Rosti over van de Zweedse Rosti Group. Met de 70 medewerkers in Tilburg komt het totaal aantal op 620 waarmee een jaarlijkse omzet wordt bereikt van zo’n € 80 miljoen. De groep heeft verder productiefaciliteiten in Hellevoetsluis, Lommel (België) en Puna (India) en verkoopkantoren in Detroit (USA) en Singapore. Met deze overname versterkt Helvoet Holding niet alleen zijn huidige positie, maar betreedt zij ook nieuwe marktsegmenten. 

Een overname doen is niet moeilijk, maar daadwerkelijk waarde creëren tussen die bedrijven wel, zegt Peter Rijkoort. Hij is betrokken geweest bij meer dan twintig bedrijven die van eigenaar veranderden en zag er veel tot bloei komen, maar maakte bijvoorbeeld ook mee dat een overgenomen bedrijf in Duitsland binnen een jaar moest worden gesloten. Hoe kan het zo fout lopen, kun je je dan afvragen.

Helvoet, van oorsprong een familiebedrijf met een lange historie is de afgelopen tijd door een ingrijpende herstructureringsfase gegaan. De crisis die eind 2008 hard toesloeg in onder meer de automotive markt leidde tot een daling van de productiewaarde met vijftig procent. In korte tijd moest een aantal maatregelen worden genomen: in 2009 werden Hellevoetsluis en Lommel geherstructureerd, Veldhoven verkocht en in 2010 werd de Mexicaanse vestiging gesloten. Ook de basis voor de productie in Singapore was te labiel, reden om alleen een verkoopkantoor open te houden en de productie te verplaatsen naar de Indiase vestiging in Puna, waarmee een steviger basis in Azië werd bereikt. De productportfolio werd terug gebracht van 2250 naar 750 verschillende producten. Het totale personeelsbestand was door alle veranderingen gereduceerd van 1100 medewerkers in 2008 tot 550 tegen eind 2010. Het was duidelijk dat Helvoet niet alleen de productiefaciliteiten moest moderniseren om tot productiviteitstijging en hoogwaardiger producten te komen, er moesten ook andere marktsegmenten worden gezocht om de continuïteit te waarborgen. De overname van Rosti biedt ons toegang tot nieuwe markten. 

Dat is op zich wel een aardig verhaal. De Zweedse eigenaar van Rosti Group zocht eigenlijk naar mogelijkheden om hun Tilburgse bedrijf verder te laten groeien en had een partij ingeschakeld om eens met Helvoet te gaan praten over een overname van Helvoet. Die gesprekken kregen een heel andere wending toen ons bleek wat het potentieel van Rosti was voor onze eigen verdere groei. Omdat Rosti binnen hun groep een beetje een vreemde eend in de bijt was geworden werden we het er uiteindelijk snel over eens dat het beter was voor alle partijen om de zaak om te keren en Helvoet Rosti over te laten nemen. Met de steun van onze belangrijkste aandeelhouder NPM Capital was de zaak toen snel beklonken.

NPM is al sinds 1987 aandeelhouder bij Helvoet. Hun beleid is niet gericht op korte termijn resultaat, meer op lange termijn winstgevendheid. Daar praten we uiteraard een aantal keren per jaar met hen over. Waar willen we met dit bedrijf naar toe, wat is de trend in de industrie en waar liggen dan voor ons de kansen om de continuïteit en winstgevendheid van de onderneming zo goed mogelijk te borgen. De basis van alles is een goed strategisch plan en een grondige analyse van de ontwikkelingen in de markt. NPM is daarin een stimulerende aandeelhouder gebleken.

Heel positief. Zoals gezegd paste Rosti Nederland niet meer goed bij de Rosti Group waardoor hun toekomst onzeker was. Door de overname is dat beeld compleet ten goede gekeerd. Direct nadat de deal rond was zijn we met de leiding van het bedrijf en de medewerkers in gesprek gegaan. We hebben duidelijk gemaakt dat wij Rosti zien als een prachtig bedrijf en een aanwinst voor de Helvoet groep. Het gaat om 70 goed opgeleide mensen die hoogwaardige producten maken en binnen Helvoet een belangrijke bijdrage gaan leveren aan de verdere groei. De mensen zijn daar blij mee. 

In eerste instantie verandert er niet zo veel, alleen de naam hebben we gewijzigd in Helvoet Tilburg. De directeur blijft de leiding houden over de vestiging en samen met hem en zijn medewerkers zijn we gestart met een inventarisatie van de synergiën die we kunnen bereiken. In kleine groepen samengesteld uit mensen van beide bedrijven wordt een synergieplan uitgewerkt. Vervolgens gaan we nadenken over een integratieplan. We hebben geleerd dat het essentieel is om daarbij de medewerkers zoveel mogelijk te betrekken en bijvoorbeeld samen een stappenplan op te stellen voor de eerste 100 dagen. Dat proces is al in gang gezet.

Eerlijk gezegd zie ik weinig risico’s. Financieel gezien zijn we solide, Tilburg draagt direct bij aan de winstgevendheid en door het betreden van de nieuwe marktsegmenten wordt de hele groep er sterker door. Het is vooral belangrijk bij overnames om niet “te ver van huis te gaan”. Daarmee bedoel ik dat de aard en de cultuur van de over te nemen partij niet te veel mag verschillen van wat er al is. 

Verschillen zijn er uiteraard wel, maar die lijken niet onoverkomelijk. Cultuur is eigenlijk een ander woord voor hoe de mensen met elkaar omgaan en hun manier van werken. Het is de taak van het management om daar richting aan te geven en een positieve werksfeer te creëren. Bij de medewerkers moet er de bereidheid zijn om samen tot optimalisaties te komen. Daar zullen we de komende tijd aan moeten werken. 

Op arbeidvoorwaardengebied liggen we ook niet zo veel uit elkaar. Helvoet heeft een eigen CAO terwijl in Tilburg van oudsher de CAO Schoenen en Lederwaren geldt. Er bestaat ook een Bedrijfstak CAO Kunststof/Rubber. De vraag is dus wat het beste past bij onze groep. In ieder geval nemen we de tijd om dat uit te zoeken samen met de OR en vakbonden, waar een plezierige samenwerking mee bestaat.

Waar we naar toe willen is een aanzienlijke portfolioverbetering en een betere balans tussen de automotive en niet-automotive sector, we willen capaciteit uitbreiden en kennis verwerven die daar allemaal voor nodig is. Uiteindelijk gaat het er om dat we via deze en wellicht volgende overnames waarde creëren die we met de bestaande onderneming niet hadden bereikt. We gaan er hard aan werken om dat voor elkaar te krijgen. Succes is voor mij dat we na verloop van tijd kunnen zeggen dat we met deze overname een soort achterwaartse integratie hebben bereikt. Tilburg biedt ons nieuwe mogelijkheden waaraan de bestaande bedrijven veel waarde kunnen toevoegen.