Friesland Campina’s lessen uit Pakistan en China

Voor FrieslandCampina zijn Azië, Afrika en het Midden-Oosten de beloofde regio’s waar in weerwil tot Europa nog groei is te realiseren met zuivelproducten als Friso, Frisian Flag en Dutch Lady. Azië is goed voor een derde van de omzet van de coöperatie, die na de fusie van Friesland Foods en Campina eind 2008 is uitgegroeid tot de vijfde zuivelspeler in de wereld.  De omzet bedraagt  ruim elf miljard euro, er werken 22.000 mensen  en er zijn 13.300 aangesloten melkveebedrijven in Nederland, België en Duitsland. Merken als Campina, Frico en – het oudste zuivelmerk van Nederland – Friesche Vlag, worden in meer dan honderd landen verkocht.

Na het samengaan van de twee grootste zuivelcoöperaties van Nederland beschikte het concern over de middelen om via M&A te groeien maar met alleen middelen ben je er nog niet. Laarakker:  “We houden ons pas vier à vijf jaar structureel bezig met M&A, want het heeft tijd gekost om alle kennis in huis te halen en relaties op te bouwen. Voordat de funnels en strategie goed staan, zodat M&A een doorlopend proces is, ben je gauw een paar jaar verder. Nu het zover is, is het vaak hollen of stilstaan. Iedere M&A-afdeling zegt ongetwijfeld hetzelfde, maar voor ons geldt dat zeker. Het is interessant geweest om de M&A-afdeling op te zetten en uit te bouwen.”
 

Niet over één nacht ijs

Laarakker is net terug op het hoofdkantoor van de zuivelgigant in Amersfoort. Hij heeft  enkele maanden als interim-CEO gefunctioneerd bij Engro Foods. Eind 2016 nam FrieslandCampina een meerderheidsbelang van 51 procent  in het op een na grootste zuivelbedrijf van Pakistan. Van M&A-director, nauw betrokken bij de acquisitie, naar interim-CEO van een lokale vestiging is geen vanzelfsprekende stap, erkent hij. “De zittende topman van Engro Foods vertrok, en het heeft daarna enkele maanden geduurd voordat er een opvolger was gevonden. Doordat ik als verantwoordelijke voor de transactie het probleem zelf had gecreëerd, wilde ik het ook zelf oplossen. Mijn financiële achtergrond en het feit dat ik tussen 2006 en 2010 de managing director was van FrieslandCampina Maleisië, waarbij ik ook verantwoordelijk was voor Singapore, Hong Kong en China, gaven mij de credentials voor de functie.”

De aanwezigheid van FrieslandCampina in Azië voert ver terug. Het bedrijf verkoopt al honderd jaar zuivel in Hong Kong, waar net als in andere delen van het Verre Oosten Friso kindervoeding een begrip is. In Zuidoost-Azië timmert het zuivelconcern aan de weg met de zoete gecondenseerde melk van Frisian Flag en in Vietnam en Maleisië met de zuivelproducten van Dutch Lady. Pakistan is het op twee na grootste melkproducerende land ter wereld, maar nog geen 10 procent van de zuivel die in het land wordt geconsumeerd, is verwerkt en verpakt. Het gros wordt vers van de koe direct naar de stad getransporteerd, en los verkocht. Doordat de middenklasse groeit en de verstedelijking toeneemt, verwacht FrieslandCampina in Pakistan te kunnen profiteren van de verschuiving in de consumptie van losse naar verpakte zuivel en naar melk van een hogere kwaliteit. 

FrieslandCampina is bij de deal met Engro Foods niet over één nacht ijs gegaan, zegt Laarakker. Met een waarde van 430 miljoen euro is het meerderheidsbelang dat  het concern nam in Engro Foods een van de grootste transacties van een buitenlandse partij in de private sector van Pakistan. Het land bungelt echter onderaan op de ranglijst van de Wereldbank van landen waarmee het soepel zakendoen is. Als drempels worden onder andere de corruptie, de bureaucratie en het pover geregelde eigendomsrecht genoemd. Daarnaast scoren op het gebied van veiligheid alleen Libië en Jemen slechter.

“Het is al een grote acquisitie, en dan ook nog in Pakistan, een land waarover je wel twee keer nadenkt voordat je er besluit te investeren. Engro Foods is echter een solide bedrijf, beursgenoteerd, en met een goede governance. In de opkomende markten zijn dergelijke ondernemingen niet veel te vinden. Wij kenden het moederbedrijf, Engro Corporation, en de eigenaars, de familie Dawood, heel lang. Het hebben van een goede lokale partner is belangrijk om risico’s te managen in opkomende landen als Pakistan. De andere zijde van de medaille is dat wij onze aanwezigheid wilden uitbreiden in opkomende markten en veel kansen zagen in Pakistan, onder andere doordat er nog weinig westerse multinationals zijn gevestigd.”

Voor de financiering van de transactie klopte FrieslandCampina aan bij de Wereldbank en de Nederlandse ontwikkelingsbank FMO. De drie bedrijven richtten samen een nieuwe Nederlandse rechtspersoon op, die de overname in december 2016 voor zijn rekening nam. De overname is inmiddels volledig geconsolideerd, terwijl de integratie volgens Laarakker op schema ligt. FrieslandCampina bezit 80 procent van de aandelen, terwijl de Wereldbank en FMO de overige 20 procent in handen hebben. “Het feit dat de Wereldbank mede-investeerder is, was een stempel van goedkeuring voor onze stakeholders en de coöperatieleden. Bovendien verlaagt het de risico’s. Als er iets gebeurt, staan we niet alleen in de gesprekken met de Pakistaanse overheid,” zegt Laarakker.
 

Agressieve marketing

Kort na de overname van Engro Foods door FrieslandCampina begonnen lokale overheden, belangenorganisaties en boeren die betrokken waren bij de verkoop van losse melk, een lastercampagne tegen voorverpakte melk. Ze claimden dat er  schadelijke chemicaliën aan werden toegevoegd om de houdbaarheid te verlengen.

Laarakker kon na zijn aanstelling dus direct aan de bak om deze agressieve marketing van tegenstanders te pareren. “Wij hebben een goede relatie met de centrale overheid in Pakistan, maar het kost tijd om alle lagen eronder te managen. Dat proces is nog altijd niet afgerond. Wij proberen de overheid te overtuigen van een wettelijk verbod op de verkoop van losse melk, uit oogpunt van ziektes en hygiëne, zoals in ontwikkelde landen is ingevoerd. Daarnaast helpen we boeren om de kwaliteit van hun melkproductie te verbeteren. Dat biedt een alternatief voor de verkoop van losse melk. Het is echter een kwestie van een lange adem, weten we van eerder opgedane ervaringen  met de omslag in consumptie van losse naar voorverpakte melk in centraal Europa en Rusland.”
Terwijl FrieslandCampina in Pakistan naar een antwoord zocht op de lastercampagne tegen voorverpakte melk, diende zich in China een nieuw probleem aan. Bij Huishan Dairy, met wie het concern in een joint venture samenwerkt voor de productie en verkoop van onder andere kindervoeding, verdampte na een beschuldiging van fraude vier miljard dollar aan beurswaarde. Na het vertrek van de bestuurders konden er geen beslissingen worden genomen en de banken voerden de druk op. Pas wanneer er duidelijkheid is over de status van Huishan Dairy kan FrieslandCampina het belang in zijn partner van de hand doen, evenals het 50 procentsbelang van Huishan Dairy in de joint venture FrieslandHuishan Dairy.
China is een belangrijke markt voor FrieslandCampina: ruim 5 procent  van de omzet komt hier vandaan. “Het is geen populair onderwerp hier,” zegt Laarakker. “Ik begrijp best dat media smullen van verdwenen geld en directeuren. Het partnerbedrijf is bijna failliet, maar de joint venture waarin wij het management hebben, produceert en verkoopt nog altijd kindervoeding. Lokale boeren leveren het bedrijf nog altijd melk. Wij zitten alleen momenteel met een partner die geen besluiten kan nemen, en niet in staat is mee te financieren. Voor het besturen van de joint venture is dat lastig, maar ook niet meer dan dat. Wij zoeken naar een oplossing.”
Het schandaal rond Huishan Dairy is niet het eerste boekhoudschandaal rond een Chinees beursfonds. Volgens kredietbeoordelaar Fitch hebben Chinese beursgenoteerde ondernemingen te maken met een 'bovengemiddeld risico' als het gaat om fraudebeschuldigingen. Is FrieslandCampina te naïef geweest? Laarakker zegt niet te diep op de kwestie te willen ingaan, maar van naïviteit is volgens hem geen sprake. “Wij kenden dit bedrijf al langer en het heeft een notering aan de Hong Kong Stock Exchange – al zegt dat niet alles. Daar wil ik het bij laten. M&A in China betekent goed kijken naar  het joint-venturecontract, de governance en de exitafspraken. In dat opzicht vereist een joint venture meer denkwerk dan een overname, waarbij de transactie of integratie lastig kan zijn, maar daarna mag je het helemaal zelf doen. Een joint venture vergt continu onderhoud. In China zijn weinig joint ventures een lang leven beschoren.“
 

Gewoon glas melk

FrieslandCampina wil als organisatie slagvaardiger worden en sneller inspelen op behoeftes in de markt bij consumenten en bedrijven. Met een gewoon glas melk gaan we de oorlog niet winnen, zei topman Roelof Joosten onlangs in NRC Handelsblad. Laarakker zegt hetzelfde, maar gebruikt andere  woorden als hij zegt dat ‘aan dat literpak melk in de supermarkt niet veel wordt verdiend. “Consumenten en bedrijven zijn bereid meer te betalen voor zuivel als dat toegevoegde waarde biedt. De coöperatie wil met zuivel als grondstof een verwerker worden van speciale zuivelproducten voor kinderen, sporters en ouderen. Van babyvoeding, het pas gelanceerde sportdrankje Vifit tot en met farmaceutische lactose voor de productie van medicijnen. Het is een belangrijke reden voor een vereenvoudiging van de organisatie, die vanaf volgend jaar uit vier divisies zal bestaan. Hieronder bevindt  zich een divisie die zich exclusief richt op de gespecialiseerde zuivelproducten voor kinderen, ouderen en sporters. De zeskoppige raad van bestuur wordt teruggebracht naar twee personen: CEO Roelof Joosten en CFO Hein Schumacher. De ingrepen moeten de voor 2020 geformuleerde financiële doelen in zicht brengen: 15 miljard euro omzet – ongeveer vier miljard euro meer dan nu – en jaarlijks 5 procent groei in de meest winstgevende productgroepen.

Met de vereenvoudiging van de organisatiestructuur lijkt FrieslandCampina dezelfde weg in te slaan als een eerdere werkgever van Laarakker, DSM. Dit chemieconcern zette in de jaren negentig de transformatie in van bulkchemie naar speciaalchemie en legde het accent op voedingsproducten, zoals vitamines, en hoogwaardige materialen. Net als DSM kijkt de Amersfoortse zuivelverwerker nadrukkelijk naar opkomende markten voor verdere groei. “Wij willen weg van de commodityzuivel, want we zullen nooit de goedkoopste zijn met de grootste volumes of de laagste kostprijs. Er is echter wel een belangrijk verschil met DSM. Wij kunnen niet tegen onze leden zeggen: wij verwerken de ruim tien miljard liter die we jaarlijks van jullie ontvangen niet. Dus maken we er zuivelproducten van die waarde toevoegen, zoals merkkaas en kindervoeding. Dat vinden wij belangrijker dan te groeien, en er nog meer melkvolume bij te krijgen,” zegt Laarakker.
 

Afrika

De M&A-director verwacht dat na de ophanden zijnde simplificering van de organisatie het concern ook slagvaardiger zal zijn op het gebied van fusies en overnames. De nieuwe structuur definieert de M&A-strategie duidelijker en M&A zal veel meer een beslissing worden van de business group-president en executive board. In de oude structuur werden M&A-besluiten vaak in de executive boardvergadering genomen waarbij alle bestuurders in de discussie betrokken werden, wat de besluitvorming wel eens remde.
FrieslandCampina heeft zich het afgelopen half jaar niet geroerd op de M&A-markt. “Dat komt deels door de acquisitie in Pakistan, die veel tijd en aandacht vroeg”, zegt Laarakker. Hij voegt er meteen aan toe  dat de gehele M&A-zuivelmarkt momenteel rustig is. Voor eventuele nieuwe overnames kijkt het zuivelconcern naar ondernemingen in de markt voor gespecialiseerde consumentenzuivel in Azië, Afrika en het Midden-Oosten. “In Afrika zijn nog white spots te vullen. De beschikbaarheid op dit continent van ondernemingen van enige omvang en met een goede governance is echter dun gezaaid.”