Liquiditeitscrisis startschot voor Chief Restructuring Officer

 

 

Akte 1: Eerste tekenen van zwakte                                              

          

Vaak zien we in onze praktijk ondernemingen met als startpositie een relatieve hoge schuldenlast en zwakkere operationele performance. In het merendeel van de gevallen bestaat ook geen “cash-culture”.  Een verandering in externe omstandigheden of een kritisch project dat vertraging oploopt zijn typische aanleidingen die een eerste financieel alarm doen afgaan. Een herkenbare management reactie is de verklaring dat de problemen van tijdelijke aard zijn. Er wordt een nieuw plan gemaakt waarbij nieuwe commerciële plannen en verwachte omzetgroei dikwijls belangrijke ingrediënten vormen die het probleem lijken op te lossen. De raad van commissarissen  ( RvC ) en aandeelhouders stemmen hier in deze fase vaak mee in.

Akte 2: Het valt tegen               

              

Enkele rapportageperiodes  later blijken de plannen niet gerealiseerd te worden en blijven de financiële resultaten achter. De aandeelhouderswaarde en geloofwaardigheid van het management nemen af. Er is een gebrek aan adequate verklaringen en onderbouwing voor het missen van de forecasts. De liquiditeitspositie verslechtert en de banken beginnen vragen te stellen. Kortom de druk van de verschillende stakeholders - financiële sponsor, RvC, banken – op het management neemt toe.

 

Akte 3: Financiële distress                 

                

Het inzicht ontstaat dat financiële convenanten gemist kunnen worden eventueel gepaard gaande met een liquiditeitscrisis. De RvC of financiële sponsor beginnen de regie meer naar zich toe te trekken . In deze vaak onbekende situatie voor het management worden opties ter ondersteuning geëvalueerd.

Belangrijke elementen bij deze keuze zijn:                                                                                                                                                                                                                          

a) creatie van geloofwaardigheid en vertrouwen bij de crediteuren

b) het vermogen om samen te kunnen werken met management, waarbij soms tijdelijk managementfuncties ingenomen worden

 

In deze setting nemen wij in toenemende mate waar dat een CRO met specialistische turnaroundvaardigheden in de arm wordt genomen. De volgende Blog zal inzicht bieden in de eerste stappen die een CRO onderneemt.

 

Lees de vorige blog van Michel Govaert CRO Rising