Snel uit de veilige modus na fusie
Bedrijven die na een fusie of overname succesvol willen zijn met het integreren van hun activiteiten, moeten al tijdens het overnameproces gaan nadenken over het vrijmaken van organisatiecapaciteit. Uiteindelijk zal dat zorgen voor een vliegende start, zegt Frans van Loef, organisatieadviseur en auteur van het boek Free Capacity.
In zijn boek pleit Van Loef voor meer aandacht voor het managen van de organisatiecapaciteit, met name tijd en talent, binnen ondernemingen. Daarbij is de leidende gedachte dat wie bewuste en scherpe keuzes maakt bij het inzetten van capaciteit met veel meer focus kan werken. En focus is belangrijk, want organisaties die zich richten op de echte belangrijke zaken, kunnen meer vooruitgang boeken dan organisaties die zich door de waan van de dag laten leiden.
Vervolgens vindt Van Loef dat organisaties ook actief zouden moeten stoppen met zaken die te weinig opleveren. Door activiteiten stop te zetten, komt er capaci
Van Loef: "Wie zoveel focus weet aan te brengen dat hij kan gaan schrappen in bezigheden, maakt capaciteit vrij die vervolgens veel effectiever kan worden aangewend om nieuwe kansen te benutten." Door daar focus op aan te brengen blijken organisaties in de praktijk volgens Van Loef moeiteloos 20% aan capaciteit vrijmaken. Dit percentage is bevestigd in publicaties van onderzoeken door Bain & Company Inc. in corporate organisaties (Mankins & Garton, 2017).
Van Loef richt zich in zijn boek vooral op (top)managers, die direct betrokken zijn bij de operatie. Dit zijn volgens hem ook de mensen binnen organisaties die goed kunnen overzien waar de capaciteit werkelijk aan besteed wordt.
Opgegeten door het proces
Van Loef weet uit eigen ervaring als directielid hoe overname-trajecten ervoor kunnen zorgen dat de management-aandacht volledig weg raakt van de dagelijkse gang der dingen. Van Loef: "Het slokt je volledig op. Je gaat er vanzelf in mee en door alle adviseurs (vaak sterk gedreven door waarde gerelateerde fees) die erbij betrokken zijn en die er heel hard aan trekken ga je er als directie ook zelf steeds sterker in geloven dat dit het moet zijn voor jouw onderneming. Je komt volledig los van de werkelijkheid en van de waan van dag. Je wordt letterlijk opgegeten door het proces."
Daarbij komt dat er niet alleen bij het management, maar ook binnen de organisatie zelf steeds minder aandacht komt voor het functioneren van de onderneming, in afwachting van de uitkomst van de fusie of overname-gesprekken. Nieuwe initiatieven worden losgelaten. Van Loef: "Het heeft enorm veel impact. Iedereen gaat werken op veiligheid en behoud van de eigen positie. De organisatie staat letterlijk ‘on-hold’."
Voorafgaand aan een overname of fusie zijn teams van (externe) experts aan de slag geweest om het potentieel van de combinatie van ondernemingen te bepalen, legt Van Loef uit. "Het is in de praktijk vaak een grote uitdaging om de hoge verwachtingen die in dat proces zijn ontstaan waar te maken in de praktijk."
Blinde vlek
Organisatiecapaciteit is dan vaak een blinde vlek, zegt Van Loef. Daar wordt nauwelijks over nagedacht. Na fusiegesprekken staan de meeste organisaties ook nog lang in een soort ‘veilige modus’. Er is wel wat aandacht voor zaken zoals de integratie van IT en mogelijke culturele verschillen. Maar directies slaan zelden direct de brug tussen alle nieuwe ambitieuze plannen die de grondslag van de fusie/overname vormen en de schaarse organisatie capaciteit die daarvoor moeten worden vrijgespeeld. "Anders is niemand bezig met de toekomst en de nieuwe plannen maar richt iedereen zich vooral op de bestaande zaken waarvan een deel niet meer past in de plannen." Van Loef vergelijkt het met verhuizen naar een nieuw huis. Het is het meest efficiënt als je daar echt een plan voor maakt waarin je alleen meeneemt wat je echt nodig hebt.
Dat zelfde geldt voor bedrijven die fuseren. "Zorg dat helder is waar je naartoe gaat. Je kunt niet vroeg genoeg beginnen met opruimen en maak die capaciteit vrij." Van Loef: "Juist om snelheid te kunnen maken bij de integratie heb je die vrije capaciteit in het begin hard nodig."
Natuurlijk vraagt dat stuurmanskunst van het management, beaamt Van Loef, "maar als je goede criteria opstelt kun je 40% van de projecten schrappen, waar geen voortgang in zit, die te weinig potentie hebben, of financieel niks bijdragen. Keuzes maken."
Er is meestal behoorlijk wat druk op de organisatie gekomen in de tijd van de onderhandelingen en de plannen die er liggen zijn in veel gevallen enorm ambitieus. Van Loef: "CEO en CFO zijn blij dat ze eindelijk weer ‘gewoon’ aan het werk kunnen. Maar vaak zitten zij al op een ander spoor dan de rest van de organisatie."
