Zo werken Management Incentive Plans in de praktijk
Toen de Almelose ondernemer Rob Bekke afgelopen najaar zijn bedrijf wilde verkopen had hij geen idee wat hij ervoor moest vragen. “Ik had wel iets in mijn hoofd, maar of dat realistisch was wist ik niet. Ik heb nooit eerder een bedrijf verkocht of gekocht.”
Bekke is oprichter van IT-dienstverlener Microcenter uit Almelo. In oktober verkocht hij zijn bedrijf aan Keen IT Consultants. “Het hele verkoopproces heb ik overgelaten aan een bureau. Als ondernemer heb ik vaak gezien dat bedrijven fouten maken als ze proberen om specialistisch werk zelf uit te voeren. De inzet van een M&A-bureau kostte me een paar centen, maar die waren het waard. Ik heb een goede prijs gekregen voor mijn bedrijf. Ik blijf nog drie jaar aan Microcenter verbonden. Eerst ging het over een verbintenis van een jaar, maar dat wordt nu langer. Dat geeft me ook een vorm van zekerheid.”
Waarom verkopers herinvesteren via een Management Incentive Plan
De zak geld is het grote vooruitzicht voor ondernemers die hun bedrijf verkopen. Die zak kan nog voller worden dan afgesproken, maar alleen als de eigenaar na de overname aan boord wil blijven. Het is goed gebruik bij een deal dat de ondernemer een deel van de koopsom herinvesteert in zijn oude bedrijf en een actieve rol blijft spelen.
Gaat het goed met het overgenomen bedrijf, dan wordt het aandeel van de verkoper meer waard en verdient hij meer aan zijn onderneming dan de oorspronkelijke koopsom. Key management wordt gebonden via een Management Incentive Plan (MIP), waarin vaak is voorzien in sweet equity, een klein belang in de overgenomen onderneming of de entiteit waarin deze opgaat.
Niet alleen voor de verkopers maar ook voor de nieuwe eigenaren zijn deze constructies van belang. “Vooral als private equity-partijen een bedrijf overnemen, want zij hebben doorgaans geen managementteam beschikbaar dat de ondernemer kan vervangen”, zegt Maurits de Haan, partner van het advocatenkantoor 9Corporate. “Als veel zaken in het bedrijf aan de eigenaar hangen, dan is de betrokkenheid van de eigenaar voor een bepaalde periode na closing cruciaal voor private equity.”
Maurits de Haan, 9Corporate M&A Lawyers
De fundamentele rol van de ondernemer na de deal
De waarde van de ondernemer zit vooral in de kennis van relaties, producten, diensten en processen rond het bedrijf. Bij de meeste deals in het MKB is het daarom gebruikelijk om de koopsom deels afhankelijk te maken van toekomstige prestaties van de overgenomen onderneming via een earn-out. Wordt het management ook bij de deal betrokken, dan worden die gebonden via aandelenopties in een management incentive plan.
De meeste ondernemers die hun bedrijf te koop zetten begrijpen dat ze nog een poosje aan boord moeten blijven, zegt Jeffrey Scholtens, partner bij M&A-kantoor Marktlink. “Een enkele keer gebeurt het dat ze hun eigen waarde onderschatten, dat ze denken dat de business zonder hen ook doordraait. Maar een eigenaar is de cultuurdrager met een nauwelijks te onderschatten invloed op de organisatie. Als de ondernemer vertrekt wordt dit door een koper ingeschat als een risico, omdat het gevolgen kan hebben voor de continuïteit van de onderneming.”
Jeffrey Scholtens, Marktlink
De nieuwe rol van de eigenaar en het management is steeds meer inzet van overnamegesprekken, vooral in het MKB, legt Rick van ’t Wout, partner van De Brauw Blackstone Westbroek, uit in Always be Closing de Podcast, van Marktlink-dealmakers Jeffrey Scholtens en Niek Derks.
Dat geldt ook voor het MIP, waarmee het management wordt overgehaald om aan boord te blijven. “Tien jaar geleden kwam dit onderwerp voorbij tijdens de onderhandelingen. Nu luidt een van de eerste vragen wanneer we dit gaan bespreken.”
Rick van ’t Wout, De Brauw Blackstone Westbroek
Hoe de gesprekken over een incentive plan worden opgebouwd
Gesprekken over de betrokkenheid van de DGA die verkoopt beginnen met het schetsen van de grote lijnen, legt De Haan van 9Corporate uit. “Eén van de eerste vragen is of de ondernemer gaat herinvesteren op gelijke voorwaarden als de private equity-maatschappij, of op andere voorwaarden.”
In dat laatste geval kan het zo zijn dat er door structurering een hefboomeffect komt in de waarde van het aandeel van de ex-ondernemer. Bijvoorbeeld: als de private equity-maatschappij twee keer haar investering terugkrijgt bij een verkoop, krijgt de ondernemer vier keer zijn investering terug. Maar als de private equity-maatschappij verlies maakt op zijn investering, raakt de ex-ondernemer een verhoudingsgewijs groter deel van zijn investering kwijt.
Maar zonder risico is dat niet, want het kan ook fout lopen met de overgenomen onderneming. Maar dat risico hoort erbij, zegt De Haan. “Een incentive is een prikkel en die kan ook pijn doen. Die wetenschap stimuleert om alle energie in het bedrijf te stoppen waar ze geen eigenaar meer van zijn. Erg vinden ze dat doorgaans niet. Het zijn ondernemers, die zijn gewend om risico te nemen. Bovendien zijn ze er vaak van overtuigd dat het goed zal gaan. Dat is ook de zekerheid waarmee ze hun bedrijf hebben verkocht.”
Tot zover de eenvoud. Het opstellen van dit soort voorwaarden is specialistenwerk voor fiscalisten en juristen. “Bij elke deal moet je nagaan welk bedrijf dit is, of er buitenlands management bij betrokken is en wat de investeerder wil bereiken met het bedrijf”, zegt Van ’t Wout. “Private equity-bedrijven bijvoorbeeld willen vaak een exit in drie tot zeven jaar. Dan moet de incentive op die periode worden afgestemd. Het werkt niet om de ondernemer 20 jaar aan te willen houden en pas dan de rest van de koopsom uit te keren.”
Welke risico’s founders moeten begrijpen
Daarnaast, zo waarschuwt Van ’t Wout, moeten ondernemers en managers met een aandelenpakket duidelijkheid hebben over de risico’s die zij lopen. “Je houdt ze een worst voor die veel kan opleveren, maar het kan ook gebeuren dat je weinig terugziet van je investering. Neemt een investeerder de onderneming over, dan is het mogelijk dat die het grootste deel van de koopsom in preferente aandelen steekt, terwijl ondernemer en managers alleen gewone aandelen krijgen. Dat betekent voor hen meer risico, maar als het goed gaat delen ze disproportioneel in de meerwaarde. Dat is een incentive om het heel goed te doen, want dan kom je in the money.”
De investering door de verkoper wordt vaak ondergebracht in een de stichting administratiekantoor. “Die krijgt de aandelen en geeft voor elk aandeel geeft een certificaat aan de ondernemer”, vervolgt Van ‘t Wout. “Het financiële deel van de aandelen is daarbij gesplitst van de zeggenschap, want een koper wil niet dat oude eigenaar zich te veel bemoeit met de governance. Via het bestuur van de stichting heeft de verkoper dan nog iets te zeggen over bescherming van zijn minderheidsbelang. Bijvoorbeeld over het uitgeven van extra aandelen zonder dat de ex-ondernemer mag meedoen.”
Waarom leaver-voorwaarden cruciaal zijn
9Corporate staat vaak private equity-partijen bij in transacties, maar adviseert ook met regelmaat ondernemers over de verkoop van hun onderneming aan private equity. In dat geval belegt het sessies met de ondernemer en eventueel participerend management om het Management Incentive Plan in gewoon Nederlands te bespreken.
“Want dit soort regelingen is er in allerlei soorten en maten, met veel terminologie die voor een leek onbegrijpelijk is”, zegt De Haan. “Niet alleen over de omvang van het aandeel, de structuur van de participatie of het moment waarop aandelen verkocht kunnen worden. Ook de zogenaamde leaver-voorwaarden zijn belangrijk. Het uitgangspunt is dat de participatie eindigt als je als founder of manager niet meer niet meer betrokken bent bij het bedrijf. In dat geval zal vaak gelden dat je je certificaten of aandelen moet aanbieden. De prijs die je dan krijgt voor die aandelen of certificaten hangt af van de reden dat je niet langer betrokken bent. Zo zal de prijs gunstiger zijn als je met pensioen gaat of ziek wordt, maar minder gunstig als je tegen de afspraken in zelf vertrekt. En als er echt sprake is van kwade opzet, denk aan ontslag op staande voet, dan kan het zelfs zijn dat je je hele investering kwijt raakt.”
Het gebeurt niet vaak dat deals stuklopen op dit soort afspraken, weet De Haan. “Of een overname tot stand komt is vaak een kwestie van vertrouwen. Als een koper en verkoper elkaar begrijpen en elkaars taal spreken, dan kun je schakelen met elkaar op het moment dat het spannend wordt. Overnames lopen stuk als dat vertrouwen er niet of niet langer is, bijvoorbeeld omdat een partij de kaarten tegen de borst houdt op het moment dat de andere partij juist transparantie nodig heeft.”
De fiscus bepaalt steeds meer de vorm van het MIP
Zodra er overeenstemming is over de koopsom, herinvesteren door de koper en de voorwaarden voor participatie, gaat het over de structuur van het management incentive plan. Die is fiscaal gedreven, want de koper wil voorkomen dat het financieel voordeel van de herinvestering verdwijnt in de zakken van de fiscus.
Een jaar of 10 geleden waren de financiële en fiscale constructies eenvoudiger dan nu, vervolgt De Haan. “Toen was de standaard dat de private equity-partij investeerde in zowel preferente aandelen als gewone aandelen, en de ondernemer en eventueel management alleen investeerde in gewone aandelen. Dat creëert een hefboomeffect op het rendement dat de ondernemer en het management kunnen maken bij een verkoop van de aandelen. Vanwege onzekerheid over de fiscale behandeling van die structuur zien we tegenwoordig veel meer alternatieve structuren.”
Om die reden heeft bijvoorbeeld het Stock Appreciation Right (SAR) een hoge vlucht genomen, het recht op een deel van de waardestijging zonder de toekenning van aandelen. De SAR maakt het mogelijk de uitkering na uitkering van de winst af te trekken voor de vennootschapsbelasting. De SAR is meestal voor MIPs voor de key managers van de overgenomen onderneming. Bij een herinvesterende ex-ondernemer wordt de SAR soms gebruikt om een sweet element in te bouwen, zonder het risico dat het aandelenbelang van de ex-ondernemer potentieel fiscaal nadelig geraakt wordt.
Daarnaast is het SAR populair vanwege de eenvoud, zegt Rick van ’t Wout, zeker in vergelijking met toekennen van aandelen. “Veel minder papierwerk dan een stichting administratiekantoor op te richten en certificaten uit te geven.”
Waarom maatwerk noodzakelijk is bij incentive-constructies
Het maatwerk, de fiscale valkuilen, de complexiteit van de constructies en de vele mogelijkheden van Management Incentive Plans maken dat het zelfs voor ervaren partijen soms lastig is om door de bomen het bos te zien.
“We hebben laatst samen met een fiscalist voor een private equitypartij een presentatie gemaakt met een overzicht van de meest gebruikte incentivestructuren en de voor- en nadelen daarvan”, zegt De Haan. “Die presentatie telt 45 slides. De meeste private equity-partijen kiezen een vaste structuur kiezen die ze aanbieden aan de verkoper en management en daar blijven ze het liefst bij.”
Ondanks alle complexiteit zijn deze constructies niet meer weg te denken bij fusies en overnames. Ze garanderen dat de uitgekochte ondernemer expertise toevoegt in ruil voor een deel van de waardevermeerdering. De Haan: “Er zijn veel voorbeelden van ondernemers die voor wie de keuze voor private equity en hun herinvestering goed is uitgepakt. Terecht, want ze werken echt hard en de beloning is dan ook substantieel.”
LEES OOK: Onderhandelen in het echt: de nieuwe generatie dealmakers aan het werk
