Zó creëer je als private equity dat ideale MT!

Hoe zet je dat effectieve leiderschapsteam binnen portfoliobedrijven op? Immers, de private equity-markt beweegt voortdurend, waardoor continu aanpassen cruciaal is en waardecreatie steeds complexer wordt. Welke eigenschappen zijn nodig om het verschil in leiderschap te kunnen maken? 

Panelleden Pieter Ebeling, Senior Partner Odgers Berndtson, Boris Kawohl, Managing Partner 3i Benelux en Vincent Braams, Partner Vendis Capital, kruisten de degens. Moderator Willem van Oosten liet meteen bij het begin van de discussie al een proefballonnetje op: “Bedrijven hebben aanpassingsvermogen nodig. Maar hoe vind je in deze moeilijke arbeidsmarkt de juiste mensen voor je MT?” 

Pieter Ebeling van Odgers Berndtson ondersteunt Nederlandse bedrijven en multinationals bij het werven van managers die het talent hebben hun organisaties mondiaal te laten groeien. Daarnaast helpt de over een master in klinische psychologie beschikkende Ebeling klanten met het realiseren van hun strategische doelen door hen in contact te brengen met de beste leiders en hen te ondersteunen bij het vormen van effectieve leiderschapsteams.

Het neerzetten van zo’n ‘ideaal’ samengesteld Management Team in een zojuist aangekocht bedrijf is een lastige klus, zo werd al snel geconcludeerd. Waarbij enige ‘strengheid’ om de CEO én het MT in de richting van wat er allemaal moet gebeuren in de zojuist verworven organisatie noodzaak is. 

‘Werkt het niet? Jaar verloren’
Boris Kawohl, bij 3i Benelux verantwoordelijk voor de Global Consumer-sector en onder andere betrokken bij de overname van koopjesketen Action: “Dat samenstellen van een Management Team is altijd een evolutie. Een score van 100 procent bij mensen die je aanneemt? Dat lukt echt niet. Zaak is om ook streng naar jezelf te zijn. Want als het met zo’n nieuw MT-lid niet heeft gewerkt, dan verlies je een jaar.”

Soms speelt er binnen het MT van een aangekocht bedrijf iets onderhuids, bijvoorbeeld op het gebied van governance, of zijn er items met betrekking tot belangenverstrengeling. “Best lastig dan, het neerzetten van zo’n team”, aldus de ervaringen van het panel. “Want een nieuwe CEO is na twee tot drie maanden vaak wel gevonden, maar om vervolgens de andere leden naast hem of haar neer te zetten? Dat gebeurt vaak niet in eenzelfde korte termijn, dat duurt in de praktijk te lang.”

Vincent Braams is gepokt en gemazeld in de consumer branche. Voor hij in 2015 bij Vendis Capital in dienst trad, was hij CEO van het Amsterdamse Smartwares. Daarvoor werkte hij bij Nestlé en FrieslandCampina. Voor Vendis Capital is hij onder andere betrokken bij Pink Gellac, ECOstyle, Alpine, Kamera Express, Nine&Co en Petrol. Eerder werkte hij aan deals rond Fatboy en Humanoid. Én samen met David de Graaf vormde hij het Vendis-team dat in december 2020 investeerde in SoLow, gedifferentieerde retailer met een diepgaand assortiment feestartikelen, hobby- en knutselspullen en andere scherp geprijsde non-food artikelen.

‘MT móet die next step zetten‘
“Het Management Team moet die next step zetten”, aldus Braams. Reagerend op de vraag van moderator Willem van Oosten over de hedendaagse grote uitdagingen op de arbeidsmarkt, zegt de Partner Vendis Capital: “De Human Resources-component kost mij heel veel tijd. We hopen teams waarmee we beginnen, vast te houden. Maar niet zelden valt er één MT-lid weg. Foutje…”

Pieter Ebeling van Odgers Berndtson: “Ook wij maken fouten. Soms lijkt iemand ‘op papier’ heel goed voor de functie, maar is dat in de praktijk toch anders. En vraag je je na twee weken al af ‘Klopt dit nog?’ Familiebedrijven kenmerken zich vaak door die langere adem.” 

In een reactie beaamt Vincent Braams: “Vaak gaat het bij dat samenstellen van teams mis door te snel, te gehaast handelen. Met dat in gedachte is het goed je te realiseren dat het vaak nog een paar maanden duurt, voor je uiteindelijk bij de notaris zit om te tekenen. Die tijd kun je gebruiken door alvast aan dat Management Team te werken. Zo kun je én die tijd nemen, terwijl je toch ook de benodigde snelheid maakt.” 

‘Past zo’n nieuwe CEO in de cultuur?’
Boris Kawohl van 3i Benelux: “We proberen eerst bekenden voor de functies binnen de MT’s te werven. Maar als dan blijkt dat de ene net een kind heeft gekregen, en de volgende door bijvoorbeeld promotie inmiddels een andere functie bekleedt, kom je in de praktijk toch heel vaak bij headhunters terecht. En hoe past zo’n nieuwe CEO in de cultuur. Want hij of zij zit straks wel vijf dagen in dat echte bedrijf.” Vincent Braams: “Stel iemand komt uit een gelikte organisatie in een prachtige setting, waar de sushi-bezorger bij wijze van spreken kind aan huis is. En vervolgens belandt hij of zij plotseling op dat lelijkste industrieterrein van Velsen Noord. Tja…” 

Tijd voor enige zelfreflectie was er onder de panelleden gelukkig ook. Op de vraag van Willem van Oosten hoe het met de diversiteit in de organisaties is gesteld, antwoordt Vincent Braams: “Diversiteit speelt een grote rol. In onze portfoliobedrijven bekleden meer vrouwen de CEO-rol dan mannen. Dan kun je natuurlijk heel zelfgenoegzaam claimen ‘Kijk ons nou eens heel heroïsch zijn!’ Maar ach, wij zitten in de consumenten retail, waar nu eenmaal meer vrouwen dan mannen werken, een relatief gemakkelijke uitdaging dus. Kijk, diversiteit 2.0… Dan wordt het pas echt spannend. En onder de motorkap hebben we nog wel wat te doen.”

‘Vrouw en MT? Lukt ons heel aardig!’
Ook Boris Kawohl werkt voor 3i Benelux vooral in die consumentenbranche. “Zo is 70 procent van onze klanten vrouw, logisch dat er in de MT’s van onze portfolio bedrijven en in de teams daaronder veel vrouwen actief zijn. Vrouw en MT’s? Dat lukt ons heel aardig.”

Pieter Ebeling van Odgers Berndtson stip voor andere sectoren nog wel een diversiteits-item aan: “In de maak- en techindustrie zie je dat vrouwen in MT’s heel schaars zijn. Opportunisme is bij mannen meer aanwezig.”

En dan is er nog de uitdaging of founders van portfoliobedrijven in het Management Team verder moeten, samen moeten optrekken na die overname. Boris Kawohl: “Als je denkt ‘met hem of haar gaat het niet lukken’, terwijl je in de praktijk vervolgens toch doorgaat? Dat levert gedoe op. Wordt het een rechtszaak, gaat de founder uiteindelijk toch voor het geld en kun je een opvolger zoeken?”

Stress door zeurende ondernemers
Vincent Braams: “De meeste stress geeft gezeur met ondernemers. Terwijl ze zo leuk en spontaan zijn, gaat het soms toch verkeerd. Je doet alles om gezeur te voorkomen, maar krijgt het vervolgens wel.” 

Stelling waar iedereen het mee eens bleek: bij organisaties gaat het om hen die uiteindelijk voor meerwaarde – en dus voor groei – zorgen. Naast de CEO en de CFO zijn dat binnen het MT vaak nog drie of vier mensen. “Prima, als ook die magazijnchef in het Management Team zitting heeft, gewoon zo laten. Maar cruciaal zijn de MT-leden die het verschil maken.”

Op de slotvraag van moderator Willem van Oosten, scherp toezicht houdend op de doortikkende klok, mag alleen met één woord positief dan wel negatief worden geantwoord. “Is de CEO goed in het samenstellen van zijn of haar Management Team?“
Vincent Braams en Boris Kawohl reageren, na een korte aarzeling, met ‘ja’. Pieter Ebeling, ‘zijn’ Odgers Berndtson biedt ondersteuning bij het vormen van hét effectieve leiderschapsteam, zegt volmondig ‘nee’.